通过对不同类型，不同体量，不同制度的项目案例的研究，归纳出了关于医疗机构运营管理的标准系统，涵盖运营标准、执行步骤、工作流程和关键概念等方面，这将为医疗机构的成功运营奠定良好的基础。

　　01｜循证医学

　　唐阁健康的第一项运营原则是循证医学（EBM），有时也被称为循证实践（中文术语）。循证医学是唐阁健康整体医疗生态系统的核心要素之一。我们把它放在第一位，因为这是中国医疗机构最难解决的问题之一。实施循证医学给医院投资者和管理者带来了管理和文化挑战。

　　什么是循证医学？

　　循证医学是一个被广泛使用的术语。循证医学的哲学渊源至少起始于150年前的巴黎，它意味着利用当前最好的证据来决定对个别患者的护理。

　　循证医学的实践意味着将通过研究和多年经验获得的个人临床专业知识与系统研究获得的最佳外部临床证据相结合。这种结合会产生更好的临床效果并促使学科发展。

　　循证医学的基本前提是，临床治疗的方式应基于来自世界各地的最新临床研究和结果。新的治疗方法不断地形成、测试、再形成、再测试等等。医生和护士应当寻找最新的研究成果，并把这种认知的更新作为自己工作的一部分。虽然最好的医生和护士会将个体的临床专业知识和最新最佳的外部证据相结合，但也还不够，循证医学是一个终生的、通常是自我指导的学习过程，在现实实践中，还会常常面临若干挑战。

　　循证医学的管理挑战是什么？

　　实施循证医学最大的管理挑战是说服医生和护士花时间，以正确的态度学习新技术和新研究结果。许多临床医生相信他们的方法是正确的，他们可能没有学习新技术的意愿。因此，有时医院管理者需要激励临床医生更新他们的技能和知识。

　　传统的激励方法通常对参加培训的人员给予一些奖励，但更好的办法可能是将这些传统激励方法与问题的相关的新创造性思维结合起来。

　　例如，管理者可以设计内部操作系统，鼓励临床医生每年更新临床方法或创建新方法。这些操作系统可以与AI一起嵌入到医院的操作软件中；医生和护士的部分薪酬可以与定期更新这些算法挂钩，而不仅仅是参加培训。

　　循证医学的另一个关键管理挑战是如何让临床医生做到向患者传达循证医学的发现与结果。医生必须花时间向患者解释治疗方案是基于最新研究的。通常，医生和护士只会会简单地告诉患者该做什么，吃什么药，做什么治疗，但不会告诉他们为什么或者这些治疗建议的证据来自哪里。在这方面，管理者应该再次鼓励医护与患者沟通。

　　循证医学的社会挑战是什么？

　　与许多国家一样，在中国，循证医学面临着社会和文化规范的额外挑战。在某些情况下，患者及其家人希望在不必要时接受治疗、检查和药物治疗。例如，咳嗽并不都需要CT检查，普通感冒也不一定不需要抗生素或静脉注射，但患者及其家人可能会向医生施压，要求他们进行检查或开药。毕竟，他们一路来到医院，花了时间排队看医生。这一问题在私立医院尤为严重，私立医院的患者支付以自费为主，他们从口袋里掏钱购买医疗服务，并期望得到一些有形的东西——药物、检查、治疗。

　　反之亦然。肿瘤治疗通常需要密集的检查和治疗，但通常家庭成员无法或不愿意对自己的亲人坦诚相待，这可能会延误治疗并影响结果。

　　医生和护士之间的循证医学实践也存在等级障碍。高年资的临床医生或护士可能不愿意考虑新的治疗方式或建议，尤其是，如果这些建议来自一些较低年资的医生或护士。

　　如何克服这些挑战？

　　唐阁健康相信，只有通过对医生和护士采取适当的激励措施，才能有效的帮助实现循证医学。这些激励措施需要仔细设计，并且始终需要临床医生的投入。激励措施包括上文提到的措施，以及在时间和其他资源方面的充分投资。

　　例如，为了让循证医学充分发挥作用，医院管理者和所有者需要投资于外部研究数据库——包括国内和国际数据库。同时需要促使医生使用数据库，并让他们有实践去发现、分析和采用新的最佳实践技术。

　　克服循证医学管理挑战的另一个关键方法是从简单的医学问题开始，例如高血压或高胆固醇。从简单的医疗问题开始将使循证医学更容易受到临床医生和患者的欢迎，一旦临床医生习惯于在相对简单的医疗问题下使用循证医学技术，循证医学就可以扩展到更多的医疗场景。

　　如上所述，循证医学意味着要将世界各地大数据的最佳实践成果与医护个体工作经验相结合，即医生和护士仍然需要根据他们的综合判断对每位患者做出诊疗判断。医学上没有“一刀切”的方法。正确使用循证医学将为患者带来更好的治疗效果。

　　02｜以患者为中心的运营

　　通常，人们谈论以患者为中心的护理，但是，相对于这种传统观念，以患者为中心的运营理念所延伸的范围更广阔。

　　以患者为中心的运营意味着围绕患者来管理运营整个医院/诊所——从设计到人员配备，到日常运营，到专业技术，最后到医疗护理服务本身。让我们来一起探讨这个更为全面的概念，及其对医院/诊所的意义。

　　以患者为中心的设计

　　以患者为中心的运营从医院/诊所的设计阶段就已经开始。在私立医院的设计中，投资方常犯的主要错误是将设计模型偏向了公立医院的样子。当然，医院需要符合监管标准，但达到这些标准后，下一步需要考虑的就是患者。中国的公立医院设计得越来越好，但在很大程度上，大部分公立医院是围绕医生设计的，有小部分是围绕大型医疗设备设计的。作为私立医院/诊所投资方，所需要做的是围绕患者就医流程来设计。

　　这里有几个小例子。

　　首先，请回想下你就诊过的医院里，其标识导引是否合理？比如患者是否需要穿过大半个医院前往放射科？放射科拥有较多大型医疗设备，需要专用的区域，这个区域的位置对于患者来讲是否方便？

　　根据患者的实际体验，从医院的前台到门诊区、住院区、手术室，再到术后护理区，这些设计是否合理？患者及其家人是否有足够的休息区和较私密的空间进行就医决策协商？

　　最后，医院的标识是否足够清晰，足够丰富，可以真正有效指引每位患者？这些都是在医院设计之初就需要提出的关键问题；而且，这些问题是卫生局、消防局和其他部门规定之外的问题。

　　以患者为中心的人员配置

　　医疗机构在进行人员配置时同样需要考虑到患者。

　　比如，有以下几个方面需要注意：

　　首先，医院必须有足够的服务人员，保证患者的就医体验愉快且顺利。这并不需要所有人都是医疗专业人员或一线员工，其中部分员工的职责是确保患者及其家人得到良好的服务与关心，帮助他们顺利完成就诊流程，还有一点很关键，在他们离开医院后进行服务跟进。我们将在之后的文章中讨论技术如何支持服务连续性的内容，但现在要说的是，服务连续性需要足够的训练有素的员工来执行。因此，医院的人员配置计划需要充分考虑这一点，以确保在运营中能够切实做到以患者为中心。

　　其次，尽量雇佣具有服务意识的员工。无论是打扫房间的保洁员，还是医院院长，都应如此。如果保洁员应该在早上8点打扫房间，但患者仍在休息或有亲友来访，她能够灵活变通，稍后再进行打扫；如果出现重大投诉，医院院长应拜访患者，以便了解更多情况。医护沟通可能较难改变，所以雇佣具有自主服务意识的员工非常重要。如果你的员工还不具备这些，他们就需要进行学习。但无论是哪种情况，都应该确保每位员工能够专注于把患者放在首位。

　　以病人为中心的日常运营

　　医院的日常运营也需要以患者为中心，这也许是医院管理者和从公共系统出来的临床工作人员面临的最大挑战。日常运营如果以医生或管理人员为中心，就大错特错了。例如，如果早上和周六有大量患者，医院需要调整医疗和非医疗人员以满足这一需求。对私立医院来讲，当出现患者及其家属需要帮助时却无法得到满足的情况，无疑是糟糕的运营。

　　以患者为中心的日常运营还需要时刻思考患者及其家属的“易用性”，即以患者需求为原则。例如，每天的会议和报告中是否包括患者满意度评分、投诉等？管理层是否将患者体验作为自己和关键员工KPI的主要部分？平衡计分卡薪酬体系中，医生和护士所获得的激励是否基于患者满意度和医疗效果？

　　以患者为中心的技术

　　创新技术在医疗保健中扮演着越来越重要的角色——从健康监测应用程序到预约支付系统，再到人工智能诊断。

　　私立医院需要让患者使用这些相关功能时更加便捷。如果可能的话，用一个账户链接所有关键子系统，如HIS、PACS、检验结果、预约系统等。这种整合的成本虽然高昂，但患者对这种整合体验的需求日益强烈。以患者为中心的技术意味着他们的系统是与患者一起设计、购买和实施的，而不是医生、管理员、财务总监或其他员工。这些系统必须首先满足患者的需求，并在后端集成到商业智能、库存、计费、CRM、ERP和HIS系统中。

　　以患者为中心的就医服务

　　最后，以患者为中心的运营还涵盖了传统意义上以患者为中心概念的各个方面，包括患者及其家属参与医疗护理决策：

　　尊重和尊严。患者和家人的知识，价值观，信仰和文化背景被纳入医疗计划和服务过程。

　　信息共享。医生以肯定和有效的方式与患者和家人沟通并分享完整客观的信息。以便患者和家属获得及时，完整和准确的信息，并有效参与医疗服务和决策

　　参与性。患者和家人应被鼓励和支持参与就诊决策。

　　综上所述，以患者为中心的运营远远超出了以患者为中心的服务的传统定义。

　　将以患者为中心的理念应用在设计、人员配备、运营、技术和医疗服务等运营方面，私立医院和诊所可以从竞争对手中脱颖而出，并吸引越来越多的患者。

　　03｜基于平衡计分卡的薪酬

　　改变行为不只需要管理层的指示，也不只是训练和时间。改变行为的关键是创造积极的和消极的激励机制来影响员工的行为，此机制具有经济和社会的双重意义。在多年的运营经验中，唐阁认为，对于私立医疗机构，改变行为和偏见的最佳方式是采用平衡计分卡薪酬。

　　什么是基于平衡计分卡的薪酬？

　　平衡计分卡薪酬意味着个人薪酬直接与以下三个要素相挂钩：医院的总体预算目标、部门工作目标、员工个人成长目标。

　　平衡计分薪酬的关键特征是薪酬不是与某一个衡量标准相关，而是与一系列能够清晰对应组织总体目标的衡量标准相关。

　　四个通用的衡量标准类型如下：

　　财务预算

　　临床品质

　　患者满意度

　　自我与团队发展

　　下面是一个医院层面平衡计分的示例，我们可以看到它包含了以上四类标准。

　　在1990年，最初的平衡计分方法由 DavidNorton 和 Robert Kaplan创立。30年过去，平衡计分卡已经逐渐应用于世界各处的医疗机构。一篇2021年发表的同行评议文章提到，已经有超过800篇文章讨论平衡记分卡在20多个国家中的应用。可见，平衡记分卡已经得到逐渐普及。

　　两个方面的平衡

　　当我们提到平衡记分卡中的“平衡”二字时，主要是指两个方面的平衡：

　　不同衡量标准（财务、质量、满意度与其他目标）的平衡

　　个人与企业的平衡

　　第一类的平衡——不同衡量标准间的平衡——很容易理解却很难实现。每位临床医生和管理者会理解他们需要达成不同类型的KPI和目标。但是在不同衡量标准中正确地达成平衡既是艺术，也是科学。财务状况应该是10%还是50%？质量是10%还是50%？这些都很关键，因为平衡记分卡卡的目标是驱动员工的行为。

　　第二类平衡——在个人与企业之间，属于略有些困难的平衡对冲。制定的出发点是机构的财政目标和质量目标。例如，如果企业的财政目标是尽可能快的增长，那就需要一系列的财政激励。如果反之，医院的目标是盈亏平衡，在计算医护薪酬时就应该这着重考虑开销等因素。因此，平衡记分卡薪酬的设计需要将公司的总体财务目标计算其中。

　　建立平衡记分卡薪酬是一项说起来容易，但做起来难度相当大的工作。甚至最好的设计系统和最好的设计计划也常常面对来自医生的质疑，不能满足患者和医院的需要。

　　如何执行平衡记分卡薪酬？

　　执行平衡计分卡的第一步是建立如下类别的衡量标准。

　　财务预算

　　临床品质

　　患者满意度

　　自我与团队发展

　　当这些标准已经建立后，第二步就是制定每种类别所需达成的目标，且这些目标必须符合医院的总体战略计划。这一点是集众多专家经验的关键建议。如果设计失败，那么将导致不可估量的后果。

　　第三步，是确保每项公布的指标是可以被监测和跟踪的。即使遇到初始不可量化的指标，比如团队合作或团队建设，也需要建立合适的量化工具追踪指标，否则平衡计分卡的的结果无法计算。跟踪指标也是需要琢磨克服的难题，医院需要确保追踪平衡记分卡指标既不会扰乱日常运营，也不带来过多额外支出。

　　最后一步是确认以一种有凝聚力的，开放透明的方式实施平衡计分卡管理，并有效传达给相关员工和整个医院。无论医生、护士，还是行政等其他人员，都需要明确了解自己的目标是什么，以及这些目标如何适应医院的整体战略计划。如果没有做到这一步，平衡计分卡方法的制定和实施将是低效，甚至是无用的。在实施过程中，管理者需要清楚地向员工展示其平衡计分卡在过去一段时间内的结果，以及这如何影响他们的薪酬。

　　唐阁的方法

　　唐阁团队制定和执行平衡记分卡的经验是，分阶段实施平衡计分卡。许多临床医生和护士在开始阶段都不熟悉平衡计分卡的要求，如果立即实施完整的平衡计分卡指标，可能会对团队士气产生反作用，适得其反。

　　分阶段进行平衡计分卡薪酬可以使员工的接受度更高。例如，在平衡计分卡实施的第一年，平衡记分卡部分的薪酬可能仅占20%至30%，而固定工资仍占主要比例，为70%至80%。但五年之后，我们的建议是，所有薪酬都与可以与平衡记分卡挂钩。此比率还将随医生、护士或管理员的资历而变化。大多的高级员工可以更快地过渡到完全平衡的记分卡薪酬。

　　唐阁平衡计分卡方法的另一个特点是确保简单性。如果有5-6个以上关键指标的，我们会认为这过于复杂，反而会降低这个工具的有效性，导致消极执行。曾经有客户希望通过10个甚至更多的指标来制定平衡记分卡管理体系，但最终结果是没有人能清楚地了解如何实现目标，并促成行为的改变，这也印证了“过犹不及”的不良影响。因此，5-6个相互平衡的指标，并与医院的总体目标相符，是理想的状况。

　　最后，唐阁认为平衡计分卡不仅应适用于医生，还应适用于护士和管理。即使是像CEO、CFO和COO这样的非临床管理者，也应该将服务质量和患者满意度纳入对其的目标考核，这将激励他们从全局出发，做出符合医院最佳利益的决策。

　　04｜独立护理管理体系

　　独立的护理管理体系是区分高级私立医院和公立医院的核心。对于私立医院经营者来说，这是绝对必要的。同时，这也可能是最难实现的操作原则。

　　我们常讲，独立护理是最重要的，也是最困难的，这其中的原因有很多。在本文中，我们将讨论其中的一些障碍以及如何克服它们。

　　独立的护理管理体系是什么？

　　独立护理管理体系是指医院内的护士有独立的管理结构、独立的标准、独立的培训计划、职业和薪酬体系以及独立的预算责任。

　　管理结构

　　护理是医院架构内的一个独立体系。护士向首席护理官（CNO）汇报工作，首席护理官向首席执行官或总经理汇报工作。CNO与首席医疗官、首席财务官、首席运营官等处于同等水平，属于高级管理层（c-suite）。

　　标准

　　护士必须制定、采用、培训、评估和提高自己的标准。这些标准可以来自中国护理协会、一些国际机构，也可以由内部制定，但在所有情况下，制定和发布这些标准是护理团队的责任。（例如，唐阁护理根据国内和国际的不同标准，融合定制了自有标准400余项。）标准需要真正实施并不断改进，同时应用这些标准对护士进行评估。这些标准包括工作流程、操作程序、表格、临床路径和指南，并且必须符合医院的总体目标。

　　培训

　　护士应设计并实施自己的培训计划。培训可以邀请专家前来，也可以派遣护士外出培训，内容应包括技能培训、沟通培训和管理培训。培训必须遵循护理标准，当标准发生变化时，培训需要随之调整。

　　职业和薪金制度

　　护士应该有独立的工资水平、晋升标准和职业发展路径。如果一名初级护士加入一个组织，她应该能够非常清楚地看到自己的未来。同样，中级护士应该能够清楚地看到自己在整个护理发展体系中的位置。这能够为护士今后的发展提供明确的方向和归属感。这种归属感和独立性将激励护士对自己的工作更加自豪，更好地与患者和同事沟通，并为医院创造温暖的服务。

　　预算责任

　　护理部门必须负责制定自己的财务指标，并与最高管理层就这些指标达成一致。护理是一个成本中心，但它支持着医院或诊所的所有收入中心。因此，CNO和她的副手需要非常清楚财务目标。医院的人力成本占所有费用的一半以上，护士在医院员工中占很大比例，因此护理领导必须非常清楚预算责任。

　　护理部门应该从其薪酬体系中了解管理部门的成本——工资、奖金、新员工人数或新服务线开发。护理部必须在与高管层（CEO、CMO、CFO、COO）的战略讨论中发挥积极作用，以便护理部成为开发新服务线或扩展现有服务的平等合作伙伴。

　　同时，整个组织的护士必须了解成本控制和财务审慎的必要性。员工活动、培训和其他成本必须在年初进行预算，护理部门和CNO必须负责实现这些财务目标。

　　这些关键属性结合起来，形成了医院或诊所的独立护理职能。

　　独立并不是孤岛工作

　　然而，尽管有“独立”的名称，护理职能并不是完全独立于医院的其他职能。事实上，护理几乎融入了医院的各个方面。最明显的协同效应是与医生。

　　历史上，无论中西方，护士只是听从医生的命令。在公立医院，护士通常在医生的指导下工作，在临床和非临床工作中接受医生的指导。这在手术室效果很好，但在门诊和住院区域并不能创造良好的患者体验。这也造成了一种护士被轻视的氛围。

　　2015年美国的一项研究发现，医生比护士更积极地看待护士与医生的关系，这表明医生与护士之间存在认知差距。[Siedlecki，S.，Hixson，E.（2015年8月31日）“护士和医生之间的关系很重要”OJIN：护理在线期刊第20卷第3期]和许多其他研究表明，积极的护士-医生关系可以改善临床结果并提高安全性。同时，医生和护士都必须确保临床质量，医生必须对患者护理拥有最终决定权。那么，我们如何协调独立护理与上述情况？

　　首先，医生和护士都需要承认并尊重彼此在患者护理中的价值。这就是为什么CNO直接向首席执行官报告以及护士具有独立职能至关重要的原因。

　　第二，经过适当培训的独立护士可以比传统护士做更多的临床工作。他们可以帮助减轻医生的工作量。

　　最后，医生和护士都需要耐心，并理解独立护理对医院、患者、医生和护士的价值。有些人会拒绝接受，有些人会认为这没有必要，有些人会认为这有风险。但总的来说，通过沟通和尊重，每个人都可以朝着一个共同的目标努力。

　　除了医生的协同作用外，护理还涉及医院运营的其他领域：采购、患者服务、质量、药房等。最重要的是，员工是“医院”中的一员。良好的护理经验通常会对患者满意度得分产生较大的影响。

　　价值所在与推动改变

　　独立护理职能的价值是显而易见的：更好的患者护理质量、更高的满意度、更高效的手术、更低的整体护理成本（因为护士可以承担一些以前由高薪医生处理的工作），等等。

　　目前中国没有一家私立医院能够立即或毫无阻碍地转变为独立的护理职能。由于绝大多数医生、护士和医院管理人员来自公立系统，在那里护理工作通常是半独立的，他们很难适应这种新结构。这需要时间、耐心、培训和沟通，也需要医院或诊所董事会和高级领导层的领导和授权。过程并不会很愉快，但获得的价值远远超过了这些痛苦。

　　独立的护理管理体系在某些意义上既独立于医院的其他部门，又在其他意义上与医院其他部门紧密结合。如何达到彼此的平衡？在唐阁看来，这更像是艺术而不是科学。

　　独立的护理管理体系是唐阁关于医院运营原则的核心。唐阁在医院运营方面的多年经验以及唐阁旗下的护理平台可以帮助医院、诊所和老年护理中心实现护理目标。

　　独立护理，知易行难。但是，不可否认的是，独立的护理管理体系将使优质医疗服务提供者——医院、诊所、老年护理中心、美容中心、月子中心——从中端市场或公立竞争对手中脱颖而出。唐阁认为，创建、运营和优化一支高效的护理团队是推动优质私立医院各方面发展的关键。

　　来源：唐阁健康

　　作者：柯建西