随着医疗改革的持续深入，医院成本偏高于医疗收入，迫使医院重视节省成本开支，推进精细化管理，提质增效向管理要效益。不管是临床服务、科研教学，医院运营还是管理决策，数字化和人工智能都在加速推动发展。高质量发展背景下HRP（一体化运营管理）系统建设，可以满足现代医院管理精细化的需要，也是现代医院最基础的信息化建设需求。

　　一、目前医院运营管理存在的问题

　　1、预算管理，编制体制不健全，编制方法单一，预算指标分解不合理，预算监控流于形式，预算调整审批简单，预算管理与费用报销、成本、财务核算、绩效等模块没有互联互通等等。总体缺乏对预算的科学计算、跟踪、监控和评价。

　　2、采购管理，缺乏统一供应商标准编码，供应商名称重复、不完整，采购管理和财务系统断开，财务核算无法获取采购数据，更无法监控复杂的采购信息，发票积压，财务无法监控和规范采购发票。

　　3、应付管理，信息不共享，业务流程不畅。采购，发票及应付分离，影响了业务及时处理，导致重复劳动。缺乏控制，影响资金计划；付款对采购发票的匹配程度不足，且工作量巨大；不便于安排资金支付计划，影响资金的准确性。

　　4、库存管理，库存物品没有统一编码，信息传递脱节，流程不畅通，缺乏对即时需求的了解，安全、最低和最高库存量管理粗放，差错较多。

　　5、成本管理，成本数据来源于总账和手工，不准确，无法追溯跟踪。核算对象不全面，目前间接成本的分摊依据主要还是科室人数；成本分析报表：多为手工报表，财务会计和管理会计脱离。

　　6、固定资产，资产卡片信息不健全，编码不唯一，财务账与实物账不符，管理的规范性，实物管理制度的规范缺失。

　　7、整体缺乏内部控制的系统性信息化体系，导致数据获取复杂，困难；数据准确性，时效性差；共性的业务分别使用独立的系统，对同类信息的统计分析带来障碍。

　　8、运营管理分析基于历史数据生成的报告中，关注到指标的增长和下跌，但却难以对应到具体的业务和背后的影响因素，不知道该如何决策，基于部分数据提出的管理建议往往针对性较弱，难以直接落地。

　　二、公立医院HRP建设解决措施

　　公立医院HRP建设需要关注整体效率，在原有信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，以统一高效、互联贯通、信息共享为建设目标，最终实现预算系统、采购系统、人事工资、合同管理、临床业务系统、科研系统、财务系统、设备管理多方数据联动和业务流程优化。具体的解决措施：

　　1、落实数据同源，规范运营管理

　　HRP统一标准规范院内集成平台的数据录入，限制其来源唯一性，使数据成为系统内“流通语言”。同时，通过对接HRP系统，将医院多个独立分散的系统数据，集中在一个平台，建立智能统一门户，实现单点登录，一人一码。一个系统完整贯穿医院预算、财务、成本、人资、绩效、资产物资等业务管控，打通医院运营中的“人流、物流、资金流、信息流、控制流”，实现一体化管理。例如，通过与成本、绩效系统的接口设置，系统自动从各职能模块抓取相关数据，为全成本核算及全员工分制绩效考核提供原始核算分析数据。

　　2、逐个解决孤岛，实现互联互通

　　突破院内信息孤岛问题，医院可以与信息化软件公司共同完善一体化系统统筹规划，确定统一的数据规范，主体数据及各端口数据来源。大宗数据归集于医院集成平台中，通过HRP系统，进行统一调配，不同功能系统之间最终实现数据同源、互联互通。例如，在病人进行健康体检后，体检各项指标信息自动录入集成平台，由系统自动分配到各医学分析模块，并最终形成电子病历报告；患者结算后，HIS收入数据随即由系统“大脑”分配到HRP财务模块。

　　3、流程数字化，管理精细化

　　为消除流程的不规范性及过程的不透明性，医院将流程固化到系统中，一步步向前追溯：任务提交后，系统按照既定路径推进流程向前流转，业务人员可以实时跟踪单据处理进度。以固定资产中的采购管理为例，系统按照预先设定自动经过10道“关卡”（以实际为准）

　　严格管控好包括仓库入库、采购通知、财务报销 、处理挂账单据等环节，推进管理环节的精细化颗粒度，提升管理效能。

　　4、利用银医直连，做好资金管理

　　银医直连是指银行系统和医院的财务系统相联接，整合银行核心业务，为医院提供个性化的网上银行服务。医院可通过银医直联系统的转账支付、查询统计、监控对账、资金归集、内部结算等功能，实现以“金融服务”促进医院“产业经营”发展的高效率、低成本、风险可控的资金集中管理模式。

　　银医直连互通后，医院可以通过财务系统进行银行账户交易明细信息查询、银行对账单下载、转账支付、委托收款、付款后 银行返回信息查询等服务的处理，优点体现如下。

　　（1）共享实时的账户信息

　　通过银医直连闭环联接医院财务系统和银行系统，可随时查到账户交易明细、收付交易状态、交易不成功返回的错误原因、余额、发生额等，改变了以往通过插入银行ukey在网上银行才能实现查看的局限性。

　　（2）实现个性化服务加强财务内控

　　医院可根据自身财务管理的需要， 通过财务软件系统增加账户的位数、行名与行号不匹配的禁止提 交付款单、预约时间付款、收付类别、核减预算等方法灵活的让系统实施医院内控制度。通过系统自动制约可以杜绝人为出错，从而提高准确性和效率，让系统“自有银行”优于专业性的网上银行缺乏可执行医院控制的功能。

　　（3）操作使用更方便，多账户管理

　　网上银行局限于医院财务人员凭ukey 录入每个收支指令，而银医直连收支指令均可在各成员医院的财务系统内完成，同时，财务系统支持保存客商等收支款项人的账户、银行大小额行号自动关联选人。更方便的是，收支成功的指令可直接复制修改有关的信息后提交，支付审批人可以在人行结算工作时间内切换到每个资金主体系统内进行支付，改变了因不同资金主体用不同银行的ukey进行验证支付，提高了工作效率。面向多银行的统一银医直连系统，实现HERP系统、银行系统与支付系统的直接对接，通过该系统实现面向多个银行的在线转账业务，突破了原来的点对点、手工的银行转账支付模式，实现了医院与其他机构之间财务业务交互的“互联网+”模式。

　　5、强化数据分析，构建运营管理驾驶舱

　　在数据采集和治理的基础上，需要从大脑决策的机制出发，站在全景视角，借助人工智能来构建一种有生命力的管理决策系统 --“管理驾驶舱”

　　（1）将医院的发展愿景和战略目标，置于关注的中心，而非控制流程。

　　（2）它应该从全局整体性的视角，借助人工智能和机器学习，整合各个维度的关键指标。

　　（3）结果性指标与过程性指标兼备，关注的核心指标求质不求量，不易过多，减少信息过载。

　　（4）能动态发现和理解各个科室之间、功能之间的相互关系和影响。

　　（5）能在宏观整体医院到微观个人之间穿透和切换视角。

　　（6）借助人工智能的模拟和预测，为管理者提供发现创新的视角。

　　管理驾驶舱可通过业务为主线进行分析，对关键业务环节、关键指标进行监控分析，将相关信息及时推送给员工，形成人机互动的情形，随时随地透视运营，辅助医院科学决策，加速医院数字化转型升级，助力医院进行精准营销、战略管控、风险预警等。

　　三、公立医院HRP建设实施路径

　　HRP建设实施要整体全局统一规划，局部分级分类分阶段推进。梳理医院运营管理中的三大主要流程，即医疗业务流程、财务会计流程、管理流程通过信息化手段有机融合，使财务数据获取、核算、结果展现、决策和业务开展实质融为一体。

　　基于一体化基础设施体系，实现各层级系统纵向互联互通、各协同系统横向互联互通、新旧系统互联互通、端到端互联互通，全面实现系统通。

　　基于业务标准化协同化转型，实现业务事项标准化，推动工作任务通、业务事项通、指标体系通、工作信息通，事项、任务、指标、信息相互关联、环环相扣，全面实现业务通。

　　通过数据实时化、任务数据通、业务数据通、服务数据通、基础数据通，打破数据壁垒，全面实现数据通。

　　HRP平台通过对数据资源的统一规划和标准化处理，可以实现前台业务系统（HIS）和后台运营管理系统（HERP）的业务一体化整合，在系统通、业务通、数据通的基础上，打造服务一致化、前台受理通、后台办理通、服务流程通、问题反馈通的全业务闭环服务通。最终实现医院管理的一体化消灭不必要的工作流程，降低工作强度和复杂性，实现系统通、业务通、数据通、服务通、管理通，全面提高工作效率。

　　四、结语

　　HRP是一把“金钥匙”，是解决运营管理问题的有效工具。面对国家相关政策号召和医院内部新需求，我们要以高质量发展为目标，主动拥抱数字化升级，全面细致地了解这把“金钥匙”，使用好这把“金钥匙”，并进行不断尝试与思考，打造一体化的全场景、全链条、全要素医院智慧运营管理平台。全院各个层次、各个条线均要积聚改革创新动能，稳步推进新型医改，将运营管理摆上重要位置，积极推进HRP的实施与改进，实现医院信息化、一体化、精细化的管理，更好地助推医院高质量发展。