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如何制订与落地战略(I I)

23年05月17日 阅读:6256 来源: 段涛原创 IP属地:北京市

  战略究竟应该多久调整一次才算合适


  战略定力:战略应该是管长远的,有了明确的战略,就应该坚定的执行,哪怕是短期看不到你想要的结果。也不应该换一任领导就随便的就去更换战略,有些机构换领导换的太频繁,就会容易来回的折腾,不停翻烧饼。


  战略刷新:战略是管长远的,但是并不意味着就一成不变。当大环境发生改变,你制订战略时很多大前提都不存在了,就不应该固守不变;当新的革命性技术出现的时候,你也要做相应的改变,这就需要审时度势,定期进行战略刷新。


  一般的战略通常是可以至少管3-5年的,有的战略可以管5-10年甚至更长。


  做战略需要什么样的人员组合


  做战略规划的时候,参与的核心团队人员要保证专业背景的多样性,既要有懂专业的人来保证专业性和对行业发展的洞察力;又要有懂管理的人,来保证战略的商业逻辑是合理的,是可以落地执行的,是可以保障良性、可持续、有机性、赢利性增长的;最好还要有既懂专业又懂管理的桥梁型人才,来保证专业人士和管理人员的有效沟通和理解。


  以医疗机构的战略转型为例,如果整个高管团队都是不懂医的投资人和职业经理人,或者都是医生,就很难做得到,做得好。投资也好,管理也好,医生也好,都是专业,专业是有门槛的,想跨界不是那么简单的,单一的专业眼光很难看得准,看得全面,看得长远。


  坏战略


  说空话,套话,正确的废话。


  不能直面挑战,无法解决生存与发展的真问题。


  把目标当成战略,做了也是白做。


  糟糕的战略目标,不切实际的战略目标。


  这些坏战略就会导致大家的不理解,不支持,不配合。


  好战略


  战略聚焦:一定要聚焦,聚焦,再聚焦。


  扬长避短:要和组织的资源禀赋与能力禀赋相匹配,要把无法改变的缺点变成自己的特点。


  战术协同:战略要聚焦,战术要协同,一个好的组织文化,会促成内部自组织的“涌现”,可以让内部团队的协同达到1+1 >2的效果。


  战略转型需要什么


  按照杨国安的说法,一个好的战略转型需要以下3个条件的支撑:战略洞察,勇气决心,以及资源投入。


  如何做战略思考


  终局思考:你要有战略眼光,能够看得到、看得准未来的终局,要站在终点来考虑你的起点和路径。


  上帝视角:上帝是站的更高,看得更远的,你需要用上帝视角进行升维思考,然后降维执行。


  历史观,未来感:往前看100年,往后看100年,一切尽收眼底,时间尺度越大,战略高度越高。


  外部视角:要站在客户的角度去设计你的服务产品,规划客户体验,创造客户价值,客户价值是战略的起点。


  在进行战略思考时,不仅仅是要去考虑变化的趋势,看哪些是未来2-3年会发生快速变化的?还要考虑哪些是未来10年不变的?


  不仅仅是要考虑你的竞争对手是谁?在哪里?还不要忘记考虑谁可能是那些跨界打劫的人?


  要考虑自己的核心能力是什么?是否有机会实现指数型增长?


  找好的教练与陪练


  必要时可以考虑寻找合适的咨询公司做教练和陪练,保证外部视角,毕竟人家是专业做战略咨询的,专业自有专业的道理,他们往往会比公司内部的高管更具专业视角,专业能力,和专业经验。


  外部教练和陪练的沟通效果好,不是高管的命令式,大家更愿意敞开心扉进行沟通,不会担心实话实说会得罪领导。


  他们还是很好的缓冲带,有专业的理论,工具,流程,能掌握好火候,把握好分寸,调整好节奏,带来的不仅仅是外部视角,还有行业视角,国际视角。


  参考文献:

  1.理查德·鲁梅尔特:《好战略,坏战略》

  2.曾鸣:《智能战略》,《智能商业》

  3.杨国安:《数智革新》


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段涛,同济大学附属第一妇婴保健院院长,主任医师,博士研究生导师,上海市产前诊断中心主任。