口腔门诊在发展过程中总会遇到各种各样的问题，尤其是运营成本的高涨，却又难以找到根源所在，我们称之为“隐形成本”。

　　这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，越陷越深，长期下来就会成为口腔门诊生存下去的阻碍。

　　# 会议成本

　　会议是口腔门诊解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。

　　因为这个活动往往是主要决策者参与的集体活动，都一分钟都有成本，可很多口腔门诊管理者没有掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

　　开无必要的会，开无作用的会，开无结果的会，开无意义的会。这就是很多口腔门诊的顽固之症，开了半天与会者还不知道会议主题是什么，开着开着主持会议的人带跑题了。

　　本来30分钟的会议开着开着两个小时过去了，开会结束没有总结，开完会还是原来的样子，开这样的会就是一种时间浪费。

　　比如周会，作为门诊经营操盘手，店长必须要具备每周带领核心团队阶段性复盘反思的能力，从而能够发现问题、寻找机会、优化调整策略，帮助团队能够达成月度目标。

　　周会的流程要达到效果，是要经过设计与精心安排的，不能草草的去做，店长随意发挥。

　　比如，可以参考这样的周会流程：

　　（1）主持人带领团队问候，这个环节可以强化门诊企业文化，比如以背诵企业文化或强化问候等，文化的强化是要抓住任何一个机会进行；

　　（2）店长从多角度对门诊本周经营数据做整体分析，重点介绍下周改进计划，以及各位伙伴的分工。

　　（3）安排相关伙伴根据周经营工作突出问题，进行专题分享，比如针对初诊成交率提升，进行流失病例分析或者成功病例经验分享。这个环节最重要的是不是为了分享而分享，分享的内容与主题要对于本周经营问题有所帮助，而且这个分享是要提前安排好，分享人要提前进行准备的。

　　（4）团队士气打造，这个环节店长可以针对本周优秀伙伴以及正向行为进行表彰或者表扬，也可以设置好伙伴的齿币抽奖、或者礼物兑换等形式。

　　（5）店面重点工作强调，这个环节，店长同步也可以把制度宣贯或者流程培训放进来，环节结束后集体要有个气势性的结束仪式，比如共同呐喊一个口号或者客户经营理念。

　　开会，是门诊达成目标的过程管控工具，这一工具应用的好坏，几乎决定了店长是否有目标驾驭能力。

　　# 团队沟通成本

　　为什么把沟通也当作一个沉没成本呢？那在脑海里想一下，门诊里有没有这样的事，前台一个客户说给医生说好了去掉了零头65元，医生正在忙没有跟出来，前台以为医生知道，就抹掉了零头少收65元。

　　晚上在和医生对业绩的时候，医生说这个消费金额不对，少收了65元。这样的事，是谁的错？

　　市场部引流进店的客户100名，只成功接诊20名，市场部说医生接诊能力差，医生说市场部引流来的客户质量差，这又是谁的错？

　　这就是缺乏沟通的后果，长期下去，医疗部会和市场部产生不可协调的矛盾，医疗部不再认真接待市场部引流来的顾客，市场部不再认真为医生引流客户，两败俱伤，老板最伤，最后老板只有选择自断一臂！

　　为什么不能在牙科管理者主持下就数据病例进行沟通清晰呢？

　　# 员工流动成本

　　有很多的企业在人力资源的管理上都是非常欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然而然也就成为了那“流水的兵”了。

　　不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本。

　　因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险。

　　而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。

　　比如员工的成长需要学习培训，关于培训成本，多个机构老板也不在乎这个培训费用，他们在乎的是我花钱花时间把人才培养好了，万一人家再离开了，不就是在为别人做嫁妆吗？

　　索性就不让员工进行培训或者默认员工自己花钱自己请假去学习。

　　然后员工就觉得在这个门诊学不到东西，老板也觉得这个员工就会这么一点，于是员工离职了，老板又在不停的招聘，患者隔一段时间没来换一个医生，又隔一段时间又换了一个医生，然后就不再信任这个门诊了。

　　一个机构连自己的员工都留不住，如何留住顾客？这也许就是口腔门诊留不住医生，不停招聘的原因吧。

　　比如不少门诊，连新员工都没有进行系统的培训，也没有做好新员工关怀，在员工的最初一段时间，感觉自己不被重视，工作盲目。

　　很多口腔机构新员工半年流失率50%，这是一个很大问题，说明我们对新员工的关怀不够。

　　这几种成本，相信很多口腔门诊都有，或多或少，减少隐形成本就是提高利润。