很多领导搞不清楚医院不同部门的性质，在布置任务的时候会要求每个部门都要赚钱，要求所有的部门都要在做花钱预算的时候考虑能赚多少钱，这其实是不懂管理的表现。

　　根据责任成本管理目的不同，可将医院责任部门划分为利润中心、成本中心和费用中心，有些医院还会分得更加仔细一些，增加另外一个分类：准利润中心。

　　利润中心

　　通常情况下，医院真正的利润中心是要符合两个条件的，一是开单，二是执行，只能执行，无法开单的科室并不是真正意义上的利润中心。

　　临床科室原则上是利润中心，因为临床部门可以直接获客，对患者进行诊疗，既可以开单，又可以执行，是可以形成完整的业务闭环的。

　　在全成本核算系统中，可以计算出临床科室的收入、成本及结余情况，临床科室负责人应对本科室的业务量、收入和成本进行合理预测、管控。

　　像检验科，超声科，放射科这些医技科室，虽有执行收入，也可以产生很好的利润，但是由于其无法直接获客，无法自主开单，其业务量是被动的，因此应该是成本中心，这类科室主要的管控任务是控制成本，提升服务效率，有些医院把这类科室归类为准利润中心，因为它虽然不能开单，但它是执行利润中心。

　　有些时候，这类科室因为运营的非常好，也有很好的品牌，可以直接以市场方式从医院外部获客，这个时候它就是利润中心，当然，能够达到利润中心标准的医技科室的数量是很少的。

　　成本中心

　　行政后勤类科室，例如供应链管理部门，是不产生收入的，就是属于成本中心，成本中心最主要的工作就是降本增效。

　　即使是成本中心，也不是费用控制的越低越好，太省钱就会导致产品和服务品质的下降，就会出各种各样的问题。

　　费用中心

　　费用中心指的是那些产出不能用财务指标来衡量的部门，也就是说只负责花钱，不负责直接赚钱的部门，例如医院的培训部门，科学研究部门。

　　对于这些部门，在做预算的时候，通常是不应该要求它盈利的。

　　当然，也会有特例，就是当医院的培训部门不仅仅是负责内训，而是开始负责外训，而且有很好的行业内的品牌的时候，它的外部客户就会越来越多，外部培训所占的比例可能会超过内训，这个时候就可以把它转变为利润中心了，就可以对它提出盈利的要求了。

　　如果做不到这一点轻易给它下达盈利的指标。

　　来源：段涛大夫