对于医院的经营者，首先需要明白其和管理者的区别。简单来说，医院的管理更多的去关注制度、机制、规则、效率，而经营者更多的要去关注医院的发展、活力、机会、市场和效益。管理在一定程度上可以是相对模式化的，可复制性的，而经营相对管理而言可复制性较差，往往不能照搬。

　　医院已经有了自己的管理者和科室主任，为什么还要培养经营者？

　　对于医院而言，无论是医院整体，还是科室局部，日常的管理往往是有章可循、有法可依，医院和科室的管理者也更容易利用既往的经验、同行的经验、相应的规范对医院和科室进行日常管理。而如何让医院及科室发展的更加具备可持续性，保持长久的生命活力，那么就需要医院及科室的管理者具备经营者的能力和意识。

　　好的管理者如何才能转变为好的经营者？

　　（1）从关注医院及科室管理向关注医疗行业及专业领域发展转变：优秀的经营者应该对医疗行业有深入的了解，包括医疗服务、医保政策、市场竞争、技术发展等方面。需要持续跟踪行业的发展动态，了解最新的趋势和变化，以便做出明智的经营决策。

　　（2）从日常规范化制度化管理向战略管理转变：经营者需要放下一些具体的管理任务，转而致力于制定和实施战略。这包括确定目标、规划医院及科室的长期发展方向，并采取相应的措施来实现这些目标。应该在管理的基础上拓展视野，了解医院或科室的整体运营、市场趋势和竞争环境，以便做出更明智的商业决策。应该更加注重医院或科室的财务状况、盈利能力和运营效率，并通过有效的资源配置、成本控制和增收措施来提高医院的经营绩效。

　　（3）从对下属的管理向建设团队转变：优秀的经营者应该懂得团队合作的重要性，并能够激发员工的积极性与创造力。他们应该建立一个良好的工作环境和团队文化，以提高员工的工作满意度和整体绩效。同时也要关注内外部人力资源的利用，哪怕不为己有，也可为己所用，从而增强团队的业务能力和生命力。扩展性的需要与医保机构、医疗设备供应商、药品公司等利益相关方建立密切的合作关系，以确保医院的运营稳定和长期发展。他们应该善于沟通和协商，并寻求合作共赢的机会。

　　（4）从以自身能力培养向以市场及患者需求为导向转变：医院和科室的发展，自身的业务能力、诊疗能力是医院和科室生存之本。但对于经营者而言同时应该将市场导向融入到医院和科室的战略和运营中，应该深入了解客户需求，并及时调整技术和服务以满足市场需求，提供高质量的医疗服务，并改善患者的就诊体验，通过优化医疗流程、提高服务质量和拓展医疗技术，提升患者的满意度和忠诚度，从而保持竞争力和持续增长。

　　（5）从单纯的医院和科室经营向大健康产业链经营转变：医院的管理往往更多关注现有的医院和科室的管理及资源的利用，而对于经营者而言，视野如果仅仅局限在现有经营内容就会导致思维的狭窄。因此就需要更多的去思考与医院或科室长期发展的大健康产业链或科室专业特点相关产品链的拓展和联系，以增强医院或科室的健康服务能力和诊疗能力。

　　一个好的经营者是否是一层不变的？

　　一个处于长期经营地位且具备成就的经营者，或多或少会出现“强者理论”，无论是面对客户、伙伴、下属等都不会不自主觉得自己处于优势地位，从而表现为“要求式”“指示式”的思维习惯和做事风格。因此对于一个优秀的经营者同时也需要不断创新、不断反思、自我否定的思维习惯，以及向强者学习的习惯。从而让经验更具创新性、持久性。

　　因此，医院或科室的经营者在医院或科室扮演着及其重要的角色，对于医院或科室的发展方向、战略规划、团队建设、客户服务等方面具备重要的价值和作用，为实现医院和科室的长期可持续发展具备重要的意义。