提示:国家六部门公布《关于印发深化医药卫生体制改革2023年下半年重点工作任务的通知》(国卫体改发〔2023〕23号),深化以公益性为导向的公立医院改革部分,明确强调医务人员薪酬不得与业务收入挂钩。绩效作为医院薪酬重要的部分,如何设计才能顺应医改新时代,既不与业务收入挂钩,还要调动医务人员积极性,还要实现“提质增效”。应同道之邀特开设系列讲座与同道沟通,交流探讨医改新时代下医院绩效遇到的焦点和难点如何变革?
第三讲 公立医院如何进行薪酬绩效预算管理?
“预则立,不预则废”,充分说明了预算的重要性。医院薪酬绩效预算管理,既是薪酬绩效管理的起点,也是薪酬绩效管理所要达到的终点目标。
医院薪酬绩效预算总额有多少?
医院发薪酬绩效的钱从何来?
在绩效总额预算“蛋糕”有限的情况下医院如何分配才合理?
临床医生分多少薪酬绩效预算才合理?
临床护理分多少薪酬绩效预算才合理?
医技科室分多少薪酬绩效预算才合理?
药剂部门分多少薪酬绩效预算才合理?
医辅科室分多少薪酬绩效预算才合理?
行政科室分多少薪酬绩效预算才合理?
工勤人员分多少薪酬绩效预算才合理?
院级领导薪酬绩效与员工薪酬绩效差距多少才合理?
各职系之间薪酬绩效比例关系多少才合适?
干群之间薪酬绩效差异多少才合理?
用什么方法进行薪酬预算分配?
这些都是需要薪酬绩效预算管理绕不去的“坎”。
目前,各地政府都对公立医院设定了薪酬绩效总额,还有医疗服务收入扣除各项基金有了结余可以作为浮动绩效。医院如何建立合理的内部分配关系,实现“效率与公平”均衡,对薪酬绩效预算规划和分配提出了较大的挑战。
医院绩效分配失衡的表现有哪些?
在医院薪酬绩效分配中,有许多失衡的现象出现,主要是没有做好薪酬绩效预算管理,从绩效看不该高的反而高该高的反而不高。医院绩效分配失衡的表现主要有以下5各方面。
第一,医生绩效占比不高。临床医生作为医院第一生产力,对于医院效率的高低起到重要的作用,医生人数在医院占比不高,许多医院参照人头分配绩效,虽然适度提高医生的绩效预算,综合分析来说,医生的绩效占绩效总额还不是很高,不能充分体现医生的价值。
第二,管理绩效或高或低。管理出效益,医院中层以上管理干部众多,分配比例关系各家不一致,有的医院进行二次分配干预,有的院科两级核算,科室说了算,导致科室负责人的绩效或高或低,高低悬殊比较大,影响了干群关系。
第三,医技绩效偏高。医技科室凭借设备投入优势,对医院经济贡献度较高,绩效预算分配占据优势,主要是基于收支结余提成核算,还有降低药占比、医疗风险防范、增加收入弥补医疗服务价格偏低等,医生开具检查积极性提高,推动了医技收入增加,也就导致绩效甚至高于一线主要科室医生的绩效,导致绩效分配失衡。
第四,护理绩效偏低。由于护理人员众多,在绩效总额有限的情况下,往往是护理队伍绩效偏低,不能体现护理人员的辛苦付出。
第五,行后人员绩效偏高。在薪酬绩效大盘预算锁定的情况下,行政后勤“平均奖”,旱涝保丰收,陷入了平均主义陷阱,不用值夜班风险相对低,绩效不少拿,对一线人员具有一定的“虹吸效益”,导致行后人员超编,挤占了有限的绩效预算,反过来挤压一线人员的绩效水平。
医院绩效预算如何规划?
医院绩效预算按照薪酬总额预算,扣除基本工资发放部分,就是医院绩效预算的总额,要参照医院的业务量进行合理规划。
医院绩效预算=(医院薪酬总额预算-基本工资)+医务性收入结余奖励性绩效
从公式可以看出,医院绩效预算的多少,主要看医院薪酬总额预算的多少,同时还要看基本工资发放的多少,如果人员超编,基本工资发放的较多,绩效预算就减少。还有增加绩效预算的渠道,就是允许以来服务收入扣除各项基金后结余的奖励性绩效。
绩效预算需要进行预算编制,在各职系进行预算分配,需要找到合理分配的参数,主要采取业务收入比例法、业务量法、科岗价值系数法、人员定编法等,多种方法综合应用。
业务收入比例法=(医疗收入-药品收入-耗材收入)×@%
业务量标化法=(门诊人次×变化系数+出院人次)×绩效单价
业务结余比例法=(医疗收入-医疗支出)×@%
院级绩效预算进行了规划,接下来就是如何在各职系中进行分配,按照什么标准分配?是绩效预算分配的难点和焦点。介绍一下誉方医管在绩效咨询辅导中探索出的《绩效预算公平性分配模型》。
各职系分配比=各职系科岗价值系数总数/全院科岗价值系数和
各职系绩效预算分配占比=全院绩效预算总额×各职系分配比
各职系科岗价值系数总数=各科室价值系数×岗位价值系数×(现有岗位人数±合理定编人数差异数)
临床科室分配的绩效总额,还需要按照进行动态综合评价进行分配,评价指标主要包括:人均业务量、人均医疗收入\结余、床效、坪效、CMI、医疗服务收入占比等进行综合评价,再次进行绩效预算分配。
干群绩效关系多少才合理?
干群关系包括,院级领导的绩效系数多少才好?科室负责人与员工绩效系数多少才好?不是拍脑子确定,也不是领导说了算,需要进行科岗价值评价而定,只有这样群众才认同。
对管理岗位进行岗位价值因素进行分析,确定评级因素,让相关科室员工代表,科室负责人、院领导组成评价领导小组,采取高斯函数模型,赋予不同的权重,测算评价得分求岗位系数。
行后人员绩效不能陷入吃平均“陷阱”
还有重要的一点,行政后勤队伍庞大机构臃肿,超标情况严重,如果实行平均绩效发放模式,对一线人员严重不公。
平均主义陷阱=(高绩效20000元+低绩效2000元)/2=11000×80%=8800元
通过表达式可以看出,为何行政后勤平均绩效高于许多临床科室原因所在。
行政后勤多一个人,就要多发一份绩效,在绩效总额预算大盘蛋糕有限的情况,标准着一线绩效份额就会缩小。
因此,行政后勤绩效总额大盘在绩效预算分配的总额以内,才能平衡与一线之间的矛盾。
可以相信,在绩效总额预算管理的大趋势下,提高医生的待遇从哪里找到人民币,行后后勤减员增效的时代必然来临。
绩效预算合理性分配,确保了各职系绩效预算不能相互挤占,增人不增效,减人减半绩效。
来源:秦永方医疗卫生财务会计经济研究
作者:于斐 时间:2023-09-26 17:30:30 文章来源:原创
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