收购的医院如何重组转型，实现快速盈利

14年10月21日阅读：13981 来源： 何毅伟首发

莆系医院每年进行合作转让、并购交易的非常多，尤其是近年来，以大专科，小综合为主的民营医院市场表现疲软，导致医院合作、转让的数量明显抬升。民营医院是营利性机构，收购他人的医院，最终的目的还是为实现经济效益，既然是被收购的医院，可以肯定的是，原有的运营模式无法产生利润，或者是利润达不到预期，股东觉得继续做下去回本困难，因此决定出让股权，由他人控股，或者整体转让。那么在这种情况下，如果收购医院之后，依旧沿用旧有的经营方式操作医院，成功的难度肯定是比较大的。我们将通过分析以下的问题，探索收购之后的医院重组经营方式，实现医院的盈利。

  首先，分析医院亏损的原因

  很多投资者会陷入这样的一个误区，认为即将收购的医院价格非常低廉，性价比高，获利的可能性大，实在不行，医院也能原价卖掉。比如一家医院初期投资600万，后来由于经营不善，以200万的低价卖掉，购买者可能认为，这中间有400万的差价，投资这家医院起码少投入一、两百万元。但如果稍加分析，这中间既有问题存在。

  投资者可以通过以下方式分析收购的医院市场潜力：

  1、当地平均建立医院需要多少资本。

  2、收购的医院规模地段与投入是否成正比。

  3、医院的投资结构如何。（如果这家医院投资600万其中有400万是亏损的，那医院连100万都不值）

  4、医院在当地的口碑，成立的年份。（一般来讲，成立时间越久的医院转让越不值钱）。

  5、收购之后的医院需要再投入多少软硬件（包括装修）

  针对以上的问题，如果当地一家民营医院建立只需要200万的话，600万的投资并不一定适合当地的市场，也就是说，规模不是吸引客户的运营优势，否则医院也不会转让。同样，地段也是影响医院运营潜力的一个重要原因，被包夹的医院以及偏远的医院，其运营压力普遍较大。分析医院的投资结构，能为投资者提供一个医院现价值的风向标，千万不要认为一家医院亏400万那是他们无能，医院盈利与否受多种条件影响，过分自信自己的运营能力，通常会在接手之后，因预期的经营方式受阻而找不准出路。而且一家亏损额超过初期投资额一倍的医院，也不值得投资者冒这一风险，有那么大的信心，还不如自己建立一家新医院。

  而后，探索重组转型的方式

  在经过系统、全面的分析之后，最终投资者认为可以接手，那么就要考虑重组转型了，重组是必然的，转型可视情况进行幅度大小不等的调整，主要是为了迎合当地的市场。可以通过以下步骤进行重组转型。

  第一步工作：制定发展战略

  一般来讲，在决定收购一家医院之前，股东们基本上已经考虑好经营方向，即医院的科室结构，收购之后的首要工作就是把预先考虑好的经营战略通过文本、会议形式传达给医院的每个员工，让员工明白领导层未来的思路，因为刚被收购的原医院工作人员，以及新加入的员工还处在迷茫期，需要通过战略拟定安排，让员工知道领导想干什么，想要怎么做。才能更快的磨合并形成战斗力。

  第二步工作：实施人员调整、医师梯队建设

  战略的拟定和工作的部署必然与员工的能力素质有千丝万缕的联系，只有人尽其才，将合适的人员放在合适的岗位上，才能更好的发挥其作用，对与未来发展模式不接轨的人员应进行调整，这并不是新官上任三把火，而是为了工作的需要和医院的发展着想。同时尽快完善医师梯队的建设，并通过频繁的会议交流，短时间完成医师梯队的建设。

  第三步工作：进行品牌重塑、建立企业文化

  收购新医院进行品牌重塑是非常有必要的，特别是原有的医院在当地存在口碑不良，或者当地群众对医院品牌印象模糊，没有清晰认识的情况下，品牌重塑是使医院扩张知名度的有效方式之一，通常运用义诊、广告、上门营销、电话回访、专家推广的形式，主打某一两个特色科室，以期短时间形成医院在当地群众的品牌沉淀，不建议过早进行全科操作。

  同时将医院的管理制度监督落地，建立起医院的企业文化，从医院价值观、工作执行力、团队凝聚力、营销创造力着手，在贯彻医院经营理念的基础上，有效地使人员、技术和资金发挥作用。而企业文化的培养，如同品牌的积累一样，需要反复培训，方能使医院企业文化具体化为员工的日常行为和人文价值观。而医院文化的高低，也是衡量医院管理质量的一杆标尺。

  第四步工作：落地营销方案

  当下市场的医院营销不是单纯粗制滥造的广告营销，除了网络竞价是与患者直接体现在购买关系上，营销工作更多的是体现在品牌的宣传上，而非早期的“一纸广告换病人”。无论是从市场营销，还是广告营销，都要更着重强调医院的核心项目，打造核心品牌，加深群众印象，让病源成为品牌沉淀的延伸品。

  第五步工作：量化标准、精细化管理

  在进行了一系列的工作部署之后，医院在未进入正常运行轨道之前，必然有很多繁乱的问题，制定量化标准是将医院各项工作具体化、可控化的有效方式，任何一样工作都应该有标准、会议应该有记录、方案应该有跟踪，业绩应该有数据。防错、防乱、防松懈是医院精细化管理的首要工作，也是医院持久战斗力的有效保证。

  第六步工作：口碑建设、品牌化运营

  当医院经过前期的磨合之后，内部工作基本捋顺，团队架构基本稳定，此时医院的各项运营方案都能得到正确的执行，口碑建设、品牌化运营是医院走向平稳运行的科学道路，此时的医院应该多做些社会公益活动，加深群众对医院的公益认知，入户走访和关爱老人等活动，可以体现医院的社会责任心，群众也更易于接受和传播。

  以上是关于收购医院后的部分经营思路，希望能为各位莆系老乡提供参考。同时也希望各位医疗人士能广思集益，为莆系医院的健康发展提供更好的建议，谢谢。（文/何毅伟）

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