医院管理者，光凭过去的经验和套路不管用了，需要来一场思维方式上的认知革命！这个时代，正在犒赏那些精准学习的人！

　　要善于将医院文化与科室高绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效科室文化系统。

　　科室高绩效文化系统，有两个主要组成部分：

　　一是创造愿景和目标；

　　二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

　　医院科室管理成功与失败的区别在于：

　　1、 在多大程度上，发挥了人的最大能力、天赋和对医院科室发展战略的认同、共识；

　　如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观；

　　2、 如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。

　　一句话，要靠医院文化与科室群体共识来实现。

　　在不少医院，每到年终绩效考核的时候，会发现一个奇怪现象，党办、院办、人事等机关行政包括后勤科室，基本都排前面，临床医技科室基本上排在后面。机关行政科室不但绩效考核优秀，连科室负责人也都是年年先进，而那些临床小科室的负责人，几乎没有这样的待遇。

　　即便争取有限的荣誉和表彰，也很难光顾到他们头上。这是管理上有欠公平的行为！

　　医院可持续发展的核心，是医疗质量！

　　医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是医疗人才！

　　事实上，医院都是靠临床医技科室赚钱养院的，机关行政后勤科室是辅助科室，属于成本科室。而且临床科室工作时间长，压力大，最终考核时却成绩平平。

　　如果院领导厚此薄彼，这种不合常理的现象，就容易让人寒心，打击临床科室人员工作积极性！

　　我们医院领导者，不能只坐在办公室中，要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进，做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音，把工作当做事业来看、把权利当做服务来看、把员工当做朋友来看、把医院当做家庭来看。

　　在不少医院，行政科室都是协助临床科室开展管理工作，但是，临床科室却抱怨行政科室总是考核，行政科室也抱怨临床科室不配合。其实，行政科室的考核仅仅是一个手段，目的是让临床科室按照规范流程操作。

　　河北有家县级医院，为解决这个问题，就实行了“双中心服务管理”模式。

　　行政科室以临床科室为中心，服务临床；临床科室以患者为中心，服务患者。每月临床科室可以给行政科室的服务打分，患者给临床科室打分，并进行排名。在这种模式下，行政科室不再是“考官”，而是主动帮助临床科室开展工作，临床科室也更乐意接受，还主动邀请行政科室来指导。员工的工作状态发生了转变，工作的快乐指数也提高了。要想让员工为患者提供更好的服务，必须提高员工的满意度。

　　医院管理者要把员工的家人当做自已的家人来对待。比如，疫情期间，医院抽调医护人员前往一线支援，很多人都上有老下有小，为了照顾好他们的家人，医院多次安排人员上门探望，送去慰问品。在一线支援的医护人员得知后，非常感动，也更加安心地投入工作中。这种关心，不仅表现在特殊时期，日常工作中也是如此。

　　比如，员工过生日，医院还会给其父母送去礼物，表达孝心；每年会安排员工家属及父母体检；成立员工子女早教中心，解决员工子女寒暑假无人照顾的难题。

　　用真心换真心，把员工当家人，他们工作就会更有动力。