人才是医院最宝贵的资产，是医院发展的基石，是医院的核心竞争力，但我们有没有注意到相同的人才在不同的单位往往发挥处的价值不同，或者原单位有时候不重视的人员到其他单位却能成为人才。因此，只有通过有效的领导和管理，团结、赋能、激励、发展和鼓舞人才，才能发挥人才最大的价值，从而取得卓越的成果。然而在实际过程中，很多管理者却存在着“重业务管理、轻人员管理”的倾向，使得人才无法发挥最大价值。

　　作为管理者，需要修正“业务导向性过重的组织文化”从而兼顾业务管理和人员管理。在管理中我们不仅仅需要具备所在部分或所辖范围的相关技能，还需要具备管理、培养团队成员的能力，具备聚合特点各异的员工组建高效团队的能力。

　　那么如何才能有效的将人才培养成医院的有效竞争力呢？

　　首先我们需要具备三项要素：

　　一、阴阳平衡的领导思维：也可以简单的成为“情境领导力”。在管理过程中我们需要统筹兼顾业务和人员管理，在管理中，也不是一层不变的，我们需要针对不同情形选择最恰当的领导方式；根据员工特点调整领导风格。这个需要我们在工作的过程中针对不同的情形和员工特点进行摸索。

　　二、用于人员管理上的时间：管理不是简单的规划，如果我们不在人员管理上规划时间，就不会付出行动；因此在管理的时间上，我们应该对人才培养设置一个目标，并为目标的达成设置一个可以量化的期限。

　　三、具备完善绩效管理体系：通过将绩效表现与预设的目标进行对照衡量，从而提升整体绩效。

　　那么我们如何利用绩效管理体系有效的做好人才培养呢？

　　PDCA是我们日常管理过程中常用的一种管理工具，可谓贯穿我们日常质量管理的各个场景。而对于人才培养的绩效管理体系运用，我们能否结合PDCA进行有效管理，从而培养更多的资产型行为员工，提升组织竞争力呢？

　　（一）规划绩效——P（目标和共识）

　　首先我们需要明确我们的目标和共识（Plan），即我们希望员工表现出什么样的正能量资产型行为，比如“主动性”，然后需要把体现主动性的行为和缺乏主动性的行为都具体说明，有明确的期望，员工就知道哪些行为会受到鼓励，从而可以有效的进行评估。

　　在规划绩效中，我们所设定的目标和共识应该是短期内我们最为关注的、医院中最为缺乏的、容易和员工沟通达成共识的。我们需要明确把什么对象、在什么时间、以什么方式、达成什么状态，这样才能在以后的绩效管理中更加有效的管理、监督，以及绩效目标的修订。

　　（二）管理绩效——D（追踪和辅导）

　　在绩效/目标的实施过程中，我们需要留意员工在待改善领域的绩效，定期的追踪绩效达成过程的成效和偏差，并定期给出反馈和辅导。也正如IBM前总裁路易士·郭士纳说的那样“如果你强调什么，你就检查什么，如果你不检查就等于不重视”。

　　（三）衡量绩效——C（考核和反馈）

　　针对我们绩效规划/目标中设定的员工和团队，要及时进行考评。与目标相比，员工考核期内目标和行为是否达到了预期的要求；与团队人员相比，不同的团队成员达成的效果有何差异，从而形成评级。对于优秀的，我们要给予赞赏和肯定，明确优点树立标杆；对于良好的，我们要给予肯定，鼓励再创佳绩；对于一般的，我们要摆事实列数据，指出不足，明确提升方向；对于比较差的，提前预警，充分沟通，达成共识，明确改进要求和计划。

　　（四）奖励/处理绩效——A（改进和发展）

　　对于奖励绩效提升的员工，妥善处理未提升的员工，进一步的指导更密切的关心督促或必要的警示。同样的一次的绩效管理并不是终点，而是下一次绩效管理的起点，我们需要总结上次绩效管理中的不足，即使是未提升员工的不足同样也是我们管理的缺陷，我们在下一轮的绩效管理中需要认真的思考本次管理为何没有取得全面的成功，为什么部分员工没有实现目标，以便我们在下次的绩效管理中改进绩效规划和管理方法，从而进一步获得管理效能提升。

　　可见我们常用的PDCA和绩效管理是相互融通的，通过PDCA的管理方法可以让我们更好的理解绩效管理四步法的实施方法，同时也更有效的实现绩效管理的可持续开展和实施，从而满足不同“情境”、不同“员工”的培养过程需求，从而把员工培养成人才，发挥人才的最大价值，提升医院的竞争力。