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医美经营者,如何让你的管理变“轻”

23年12月02日 阅读:23974 来源: 张磊原创

  导读


  似乎“轻”这个汉字,在当前经济下行期间格外备受各个行业的追捧!


  就拿我们医美行业来讲今年更是“头文字轻“


  例如:轻资产,轻创业,轻医美等等,都是“轻”字当头的……


  时间飞快啊,还有一个月2023年也就结束了。


  了解日本的朋友一定都知道每逢年底时,日本都会有发表“年度汉字“的习惯,其实这个习惯是从1995年底开始的,当年发生了阪神大地震,年度汉字为“震”,自此以后每年都会选出一个年度汉字,这个汉字一定都是源于过去一年内在日本最有影响力的话题,然后由京都清水寺住持挥笔在和纸上公布结果,作为该年度日本世态的代表性汉字,用以表现该年度所发生的重大事件及影响。


  那么,如果借用这个习惯,你觉得我们医美行业今年的代表性汉字应该是什么呢?


  是“轻“还是“乱“或者是”卷“呢!?仁者见仁吧。


  从正向视角思考的话,我觉得还是“轻“更为贴切点吧!


  下面,我们就聊一聊关于医美经营中“轻”的话题。


  —1 —经常有经营医美机构的朋友,与我抱怨,身为老板,天天为各种琐碎操心,凡事都亲历亲为,然而他却发现很多时候,忙碌的只有他自己,而下属员工们却还很闲?只要自己一偷懒,机构的业绩就明显下滑了…搞的自己心力憔悴,却始终找不到最优解。


  也曾尝试高薪挖过来一些看似经验丰富的运营院长或经理(店长),结果还是在太不尽如人意。兜兜转转,钱花了不少,最终又回到自己原本的管理模式去上了。


  什么原因?


  是员工能力太弱?还是没用责任心?钱给够了呀!?


  …


  下面我们本着“不责于人”的态度去思考和分析这个问题吧。


  老子说:“大道之行,不责于人。”


  所以,高级的管理者,都懂得遇事不责备于人。


  作为医美机构的管理者,我们一定要先清楚一个扎心的事实:


  那就是,在医美机构经营的过程中日常处理最多的都是那些琐碎的问题。


  这就如同 安迪·格鲁夫 所说那样:“一个经理和一个家庭主妇一样,活是永远干不完的。而且管理和生活一样,是琐碎的。”


  —2 —何为“经营者”


  作为经营者,要先清楚自身的岗位职责


  在之前的文章里面我有讲过,《医美经营需要“用人成事”》


  所以,经营者的作用是要为自身团队指明目标,领导和打造自身团队,使其发挥出最佳的工作绩效,并取得最大的成果。


  这里面有三个关键部分“指明目标”——“最佳工作绩效”——“最大成果”


  它们彼此是相互关联的,并且存在因果关系,如何理解呢?


  比如说,经营者没有指明目标


  那么在这种情况下,就会导致团队中各个岗位的员工发力方向不一样,这样一来即便每个员工看似都很努力,但是机构的总体业绩却做不起来。


  再比如,工作绩效方面,如果你的机构7个人却没有对手的机构5个人完成的成果大,那么,这种在当下“降本增效”为主流的经营环境下,自身机构显然就没有了成本优势可言。


  实现最大成果,并本着降本增效为目的的最优解:就是实现团队的力量的最大化,而不是依靠高薪挖过来的某一空降人员去实现。


  因为,每个人的力量都是有限的,只有发挥出集体力量,才能完成个人无法完成的总目标——也就是所谓的“最大成果”


  —3 —使管理成本变轻的前置:


  就是需要拥有一支高效的团队


  下面我总结了一组使管理成本变轻的公式:


  使管理成本变“轻”=明确的目标+各个岗位胜任程度+有效的内部沟通+彼此一致的工作方式


  要想使自己的管理成本变轻,以上的各个指标都是缺一不可的。


  1. 目标要明确


  目标不明确,团队中各个成员发力方向不同,即便努力也完成不了机构的总目标。


  所以,作为医美机构的管理者,我们首先要做到,使各个岗位的人员要力法一处气出一孔。


  2. 各个岗位的胜任程度


  当我们将目标分解后,分配给各个岗位,每个岗位都会负责一项转化率,而总目标实现的前提就是需要各个岗位都能更好的完成各自的任务,这一点非常重要。


  3. 有效的内部沟通


  团队作战,完成总目标,需要各个岗位分工协作,每个转化率也都是相互关联的,因此有效内部沟通是降低管理成本的重中之重。


  4. 彼此一致的工作方式


  很多情况下即便自身团队实现了有效沟通,但是由于工作方式不同,导致员工间,各岗位,各部门间产生了矛盾,尤其是空降过来的人员,习惯并沿用以往的工作方式或状态,导致与其他员工或岗位矛盾不断,此时作为经营者就需要花时间去解决这些矛盾和冲突。


  然而,这些矛盾和冲突,并不会对实现机构的总目标起到正向推动作用,反之却成了一种内耗。


  所以,作为经营者和管理者,要想使自身机构的管理成本变轻,那么,以上四点必须要做好。


  —4 —最后,再说说经营者本身的问题


  我最近辅导小孩写作业,可谓是使劲浑身解数,苦口婆心,口干舌燥,却依然油盐不进,成绩也提高不上来!


  打电话问我妈,她说我小时候也是如此!


  好吧,既然这样,那就不是孩子的问题了。


  管理也是一样的道理,经营者本身的问题大于员工的问题。


  这几年我先后指导过70多家医美机构,各家形形色色,从南方到北方还有地处边疆的,它们无论是规模还是发展阶段也都不同,而经营者从前几年的60后70后为主,到现在遇到了很多90后的医美机构经营者,虽然各有不同,但是,我发现这些经营者也都会大致分为以下四种类型:


  亲力亲为型的经营者


  协助指导型的经营者


  幕后支持型的经营者


  放权授权型的经营者


  1. 亲力亲为型的经营者


  他们会手把手吩咐下属该做什么?怎么做?具体到点,并细致监督,任何关键决策有时甚至包括成交转化都由自己亲自来做。


  这种经营者其实很少与下属做真正的沟通,虽然一直身处一线勤奋肉搏,但是想要实现管理成本变轻却是不可能。


  2. 协助指导型的经营者


  协助指导型的经营者,他们依然会身居一线去指导团队,不过在确定目标并分配任务之后,他们会与负责各个转化率岗位的人员以询问的方式进沟通,先让下属们提出自己该如何完成自身岗位的方案,然后再协助他们加以优化,此类经营者的角色就是“教练”,这样一来管理成本会比亲力亲为型的经营者降低很多了。


  3. 幕后支持型的经营者


  幕后支持型的经营者,比起协助指导型的经营者又会更进一步,此时,核心团队基本养成,经营者退居幕后,负责支援和协助各个岗位完成任务,此时沟通方式为倾听下属的建议,给予支持并适当给出意见,协助他们完成自身岗位任务。


  4. 放权授权型的经营者


  到了这一步,自身机构的核心团队已经完全养成,各个岗位会根据总目标自行并自觉完成自身岗位任务,此时才是真正实现了“管理成本的轻”


  而以上4中类型,正是医美机构管理模式的4个阶段


  从亲力亲为——协助指导——幕后支持——放权授权


  管理成本也需要这样一点点做到所谓的真正变轻的过程。


  很多机构经营者想一步到放权这个阶段,显然,不成熟,也不现实。


  写到最后


  篇幅有限,今天的话题咱们就先聊到这里,当降本增效成为目前医美机构经营最大课题的当下,我们应该思考和规划:自身机构如何去实现“以增效为前提,去降低成本的最优解”


  下面用我最近发在朋友圈的一段文字来结束今天的话题


  医美运营四步走


  计划—执行—评估—改善


  以下模型为“评估—改善”


  在运营的过程中周而复始


  是实现“业绩增长”的必须


  也是培养核心团队的关键


  好了,今天的话题就聊到这里。


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张磊
简介
日本九州工业大学情報システム专业毕业,早年在SONY(china)工作5年,主要全索尼人事相关业务与海外对接工作,因此熟悉媒体的操作法则与运营流程;经营合资广告传媒公司2年的经验,熟悉传播学与营销学;深耕医美运营11年,对医美行业有着敏锐的洞察力。因此结合我对互联网的了解+传播学+营销学,再加上医美行业11年的管理运营经验,总结自己“最懂医美的新媒体运营官”
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