导读

　　似乎“轻”这个汉字，在当前经济下行期间格外备受各个行业的追捧！

　　就拿我们医美行业来讲今年更是“头文字轻“

　　例如：轻资产，轻创业，轻医美等等，都是“轻”字当头的……

　　时间飞快啊，还有一个月2023年也就结束了。

　　了解日本的朋友一定都知道每逢年底时，日本都会有发表“年度汉字“的习惯，其实这个习惯是从1995年底开始的，当年发生了阪神大地震，年度汉字为“震”，自此以后每年都会选出一个年度汉字，这个汉字一定都是源于过去一年内在日本最有影响力的话题，然后由京都清水寺住持挥笔在和纸上公布结果，作为该年度日本世态的代表性汉字，用以表现该年度所发生的重大事件及影响。

　　那么，如果借用这个习惯，你觉得我们医美行业今年的代表性汉字应该是什么呢？

　　是“轻“还是“乱“或者是”卷“呢！？仁者见仁吧。

　　从正向视角思考的话，我觉得还是“轻“更为贴切点吧！

　　下面，我们就聊一聊关于医美经营中“轻”的话题。

　　—1 —经常有经营医美机构的朋友，与我抱怨，身为老板，天天为各种琐碎操心，凡事都亲历亲为，然而他却发现很多时候，忙碌的只有他自己，而下属员工们却还很闲？只要自己一偷懒，机构的业绩就明显下滑了…搞的自己心力憔悴，却始终找不到最优解。

　　也曾尝试高薪挖过来一些看似经验丰富的运营院长或经理（店长），结果还是在太不尽如人意。兜兜转转，钱花了不少，最终又回到自己原本的管理模式去上了。

　　什么原因？

　　是员工能力太弱？还是没用责任心？钱给够了呀！？

　　…

　　下面我们本着“不责于人”的态度去思考和分析这个问题吧。

　　老子说：“大道之行，不责于人。”

　　所以，高级的管理者，都懂得遇事不责备于人。

　　作为医美机构的管理者，我们一定要先清楚一个扎心的事实：

　　那就是，在医美机构经营的过程中日常处理最多的都是那些琐碎的问题。

　　这就如同 安迪·格鲁夫 所说那样：“一个经理和一个家庭主妇一样，活是永远干不完的。而且管理和生活一样，是琐碎的。”

　　—2 —何为“经营者”

　　作为经营者，要先清楚自身的岗位职责

　　在之前的文章里面我有讲过，《医美经营需要“用人成事”》

　　所以，经营者的作用是要为自身团队指明目标，领导和打造自身团队，使其发挥出最佳的工作绩效，并取得最大的成果。

　　这里面有三个关键部分“指明目标”——“最佳工作绩效”——“最大成果”

　　它们彼此是相互关联的，并且存在因果关系，如何理解呢？

　　比如说，经营者没有指明目标

　　那么在这种情况下，就会导致团队中各个岗位的员工发力方向不一样，这样一来即便每个员工看似都很努力，但是机构的总体业绩却做不起来。

　　再比如，工作绩效方面，如果你的机构7个人却没有对手的机构5个人完成的成果大，那么，这种在当下“降本增效”为主流的经营环境下，自身机构显然就没有了成本优势可言。

　　实现最大成果，并本着降本增效为目的的最优解：就是实现团队的力量的最大化，而不是依靠高薪挖过来的某一空降人员去实现。

　　因为，每个人的力量都是有限的，只有发挥出集体力量，才能完成个人无法完成的总目标——也就是所谓的“最大成果”

　　—3 —使管理成本变轻的前置：

　　就是需要拥有一支高效的团队

　　下面我总结了一组使管理成本变轻的公式：

　　使管理成本变“轻”=明确的目标+各个岗位胜任程度+有效的内部沟通+彼此一致的工作方式

　　要想使自己的管理成本变轻，以上的各个指标都是缺一不可的。

　　1. 目标要明确

　　目标不明确，团队中各个成员发力方向不同，即便努力也完成不了机构的总目标。

　　所以，作为医美机构的管理者，我们首先要做到，使各个岗位的人员要力法一处气出一孔。

　　2. 各个岗位的胜任程度

　　当我们将目标分解后，分配给各个岗位，每个岗位都会负责一项转化率，而总目标实现的前提就是需要各个岗位都能更好的完成各自的任务，这一点非常重要。

　　3. 有效的内部沟通

　　团队作战，完成总目标，需要各个岗位分工协作，每个转化率也都是相互关联的，因此有效内部沟通是降低管理成本的重中之重。

　　4. 彼此一致的工作方式

　　很多情况下即便自身团队实现了有效沟通，但是由于工作方式不同，导致员工间，各岗位，各部门间产生了矛盾，尤其是空降过来的人员，习惯并沿用以往的工作方式或状态，导致与其他员工或岗位矛盾不断，此时作为经营者就需要花时间去解决这些矛盾和冲突。

　　然而，这些矛盾和冲突，并不会对实现机构的总目标起到正向推动作用，反之却成了一种内耗。

　　所以，作为经营者和管理者，要想使自身机构的管理成本变轻，那么，以上四点必须要做好。

　　—4 —最后，再说说经营者本身的问题

　　我最近辅导小孩写作业，可谓是使劲浑身解数，苦口婆心，口干舌燥，却依然油盐不进，成绩也提高不上来！

　　打电话问我妈，她说我小时候也是如此！

　　好吧，既然这样，那就不是孩子的问题了。

　　管理也是一样的道理，经营者本身的问题大于员工的问题。

　　这几年我先后指导过70多家医美机构，各家形形色色，从南方到北方还有地处边疆的，它们无论是规模还是发展阶段也都不同，而经营者从前几年的60后70后为主，到现在遇到了很多90后的医美机构经营者，虽然各有不同，但是，我发现这些经营者也都会大致分为以下四种类型：

　　亲力亲为型的经营者

　　协助指导型的经营者

　　幕后支持型的经营者

　　放权授权型的经营者

　　1. 亲力亲为型的经营者

　　他们会手把手吩咐下属该做什么？怎么做？具体到点，并细致监督，任何关键决策有时甚至包括成交转化都由自己亲自来做。

　　这种经营者其实很少与下属做真正的沟通，虽然一直身处一线勤奋肉搏，但是想要实现管理成本变轻却是不可能。

　　2. 协助指导型的经营者

　　协助指导型的经营者，他们依然会身居一线去指导团队，不过在确定目标并分配任务之后，他们会与负责各个转化率岗位的人员以询问的方式进沟通，先让下属们提出自己该如何完成自身岗位的方案，然后再协助他们加以优化，此类经营者的角色就是“教练”，这样一来管理成本会比亲力亲为型的经营者降低很多了。

　　3. 幕后支持型的经营者

　　幕后支持型的经营者，比起协助指导型的经营者又会更进一步，此时，核心团队基本养成，经营者退居幕后，负责支援和协助各个岗位完成任务，此时沟通方式为倾听下属的建议，给予支持并适当给出意见，协助他们完成自身岗位任务。

　　4. 放权授权型的经营者

　　到了这一步，自身机构的核心团队已经完全养成，各个岗位会根据总目标自行并自觉完成自身岗位任务，此时才是真正实现了“管理成本的轻”

　　而以上4中类型，正是医美机构管理模式的4个阶段

　　从亲力亲为——协助指导——幕后支持——放权授权

　　管理成本也需要这样一点点做到所谓的真正变轻的过程。

　　很多机构经营者想一步到放权这个阶段，显然，不成熟，也不现实。

　　写到最后

　　篇幅有限，今天的话题咱们就先聊到这里，当降本增效成为目前医美机构经营最大课题的当下，我们应该思考和规划：自身机构如何去实现“以增效为前提，去降低成本的最优解”

　　下面用我最近发在朋友圈的一段文字来结束今天的话题

　　医美运营四步走

　　计划—执行—评估—改善

　　以下模型为“评估—改善”

　　在运营的过程中周而复始

　　是实现“业绩增长”的必须

　　也是培养核心团队的关键

　　好了，今天的话题就聊到这里。