美容医生创业，经历了漫长的启蒙。他们或从公立医院出走，或从民营医院辞职，没有任何开办企业的经验，凭借着个人IP与品牌积累，以及或多或少的社会资源，走上了创业之路。

　　创业医生要想把机构做大做强，也需要从开局组建团队，然后一步步走向巅峰，这个过程，离不开职业经理人。大凡能处理好关系的，事业便可能风生水起；可惜的是，处理不好的是大多数。

　　创业医生处理不好与职业经理人的关系，有心理问题，也有能力问题，创业医生遇到这种情况，应该冷静地分析，问题的根源出在哪里。但是，按照多年的观察，问题出在医生一端的情形更多。

　　Q-1 股东医生在创业型医美机构的几种状态

　　创业医生在医美机构中大致有如下几种形态。

　　1、合伙人制与医生的权威化

　　合伙人制的创业模式比较多见，可以是单独的机构，也可能是连锁机构，医生作为股东，与合伙人共同创业；也可能引入投资人，或是以股东身份加入连锁型企业。这种模式是创业医生与职业经理人发生矛盾比较多的。

　　连锁机构已形成较为完善的管理体系，或者模块化的管理系统，股东医生大多以学术权威或技术带头人的身份出现，医生团队的话语权主要体现在诊疗决策权上，这也是医疗机构的核心权利。

　　职业经理人可能是股东医生聘请，更多的情况是代表其他股东或投资人，双方在业务上有所分工，日常表现为合作关系。所以，双方关系的处理，往往成为事业成功与否的关键。机构的一把手是按照个人能力来决定的，这往往也是冲突的根源。

　　关键问题：医生权威的边界在哪里？边界划分是否影响到了机构健康成长？有没有理性的协商机制和决策制度？

　　2、企业化与医生的企业家化

　　创业医生中间会涌现出医生企业家，他们成为机构中绝对的老大，不但拥有诊疗决策权，还有经营管理权。他们已经完成了由专业人士向企业家的转变，是创业医生中的佼佼者，在他们身上，企业家素质是与生俱来的，企业家本事则是后天习得。

　　这样的创业医生有两类人，一类是医生出身的企业家，医学是背景，成为企业家之后脱离了临床，成为专职的企业家；另一类是在本专业创业，不脱离临床。

　　无论是哪一类，职业经理人都是他们的助手，企业完全按照他们的理念来经营，虽然这种模式也会出现与职业经理人的矛盾，但是主要考验创业医生的眼光，看他能不能选到优秀的人，并能够让优秀的人长期服务于企业。

　　关键问题：创业医生要当好决策者和“老大哥”，职业经理人要做好二把手。这种组合容易出现两个极端情况，不是特别好就是特别不好。

　　3、家族化与医生的主人化

　　以家族企业或夫妻店方式走上创业道路的医生不在少数，创业之初节约了不少信任成本，家族关系在事业早期具有凝聚力，创业医生是企业的家长，逐渐变成了主人化的角色，机构的事，无论大小对错，都听他的。

　　如果家族中有人能够充当职业经理人的角色，当然顺理成章；如果没有合适的人，只能外招，所以在处理与职业经理人关系的时候，会变得复杂一些。当然，完全不必担心这种机构聘请的职业经理人会挑战家长的权威，但是否能够长久工作，则可能是个问题。

　　关键问题：如果做得成功，扩张时候要保持审慎。时刻别忘记自己的核心竞争力是信任成本低，利润来自合适的人以及决策的灵活性。一旦扩张失去了这些优势，那么将带来不利影响。

　　Q-2谁说了算？

　　一个十分有趣的话题

　　创业医生与职业经理人之间，到底谁说了算？表面上的大道理谁都会说：谁说得对就听谁的。但实际情况就不是这么回事了，创业医生作为股东，完全相信职业经理人是困难的，需要相当长的磨合期。

　　医生们从象牙之塔走出来，乍一创业，相当一部分人在创业初期处于激情澎湃的状态，什么都想管，谁也信不过；特别是有学术地位的大咖，个性强，脾气大，需要职业经理人绝对服从，哪怕自己不懂的地方，也要做主。

　　在机构里听谁的？谁说了算？是首先要面对的挑战，能迅速调整好关系的机构，则竞争力强大，可以快速实现盈亏平衡，否则，会陷入长期的权力斗争。

　　1、 主与次

　　任何企业在管理上都只能有一个声音，存在两个以上声音的机构，都比较乱。员工们既要抓业绩，还要忙着选边站队。

　　一个最核心的衡量指标，就是谁是那个为最终结果承担责任的人。所谓最终责任，就是让机构持久盈利的责任。这个人，无论是医生或是职业经理人，都应该成为管理的核心。

　　爆发关系冲突的最深层次原因是说了算的人，不能为最终结果承担责任。

　　说了算的人，无论谁成为管理核心，都不应该向对方的专业领域越界，尤其是职业经理人不得以结果为导向干涉医生的诊疗决策权。

　　2、两张皮

　　当职业经理人背后站着投资人的时候，发生对话事权争夺的情形是多发的，公开的矛盾比较容易处理，难的是暗斗。许多医生囿于知识分子的风度，有话不愿意明说，或者表现出忍让，但心里不服，宫斗便会上演。

　　多数情况会演变成临床业务与经理管理两张皮的状态，医护团队干临床业务，经理管理团队做营销运营，双方不通气，不配合，工作脱节，浪费大量沟通成本，效率低下。

　　3、张力与合力

　　观念的冲突有时会被掩盖在一团和气之下，让人难以察觉，这种关系是危险的。如果创业医生与职业经理人长期合作，价值观的一致至关重要。

　　两拨人的价值观不一致，短期合作是可以的，时间一久，必然形成理念上的张力，它对机构的正常运营是无形的消耗，多数情况是干得热火朝天却不挣钱。有的时候，双方人品能力都没问题，但是道不同，难以为谋，却碍于情面没有挑破，大家凑合着干，总觉得哪里不对，却又说不出来。

　　一支充满激情的、有战斗力的团队，一定是价值观高度一致的团队，哪怕个性有冲突，经过磨合，也可能长期合作。这就是合力，创造佳绩的机构，都是创业医生与职业经理人形成合力的团队。

　　4、功能论与冲突论

　　为了更好地理解医美机构的权力分配，可以借助社会学的两种观点：功能论和冲突论。

　　功能论强调社会是不同功能的模块组合在一起，完成组织的各种功能，让社会协调发展。功能论强调的是社会的共识基础和秩序。功能论视角下，社会变迁被看作是逐步的、演化的过程，旨在维持或恢复社会的平衡和秩序。多数人认为医美机构应当是“功能主义”的，一切井井有条、按部就班，在润物细无声中改变和演进。

　　冲突论强调社会由不同利益和资源分配不均的群体组成，社会变化和发展主要是由于这些群体之间的冲突和斗争。从冲突论的角度看，社会变迁是由于边缘群体对现状的挑战和反抗，力求改变社会结构以实现更公平的资源分配和权力关系。也有相当一部分人认为医美机构要想取得良好的发展，就需要大力改革、大胆创新，用冲突推动发展。

　　Q-3各自的权力

　　前文讨论的是自然状态之下形成的关系，它基于人的品格、能力、观念和背景等等因素，这一节讨论基于契约的关系。任何一种合作关系，双方的契约是重要的，但这种契约不同于劳动合同或股权投资合同，它更多的是能够被执行的企业章程，或管理制度。

　　1、对医生而言，最重要的是诊疗权

　　医生之所以要创业，一个重要的原因是在其他民营医院打工的时候，基本上失去了诊疗决策权，变成老板赚钱的工具人，凡是有点精神追求、讲点职业尊严的医生，不能长期在没有诊疗决策权的状态下工作。

　　创业医生拥有诊疗决策权是最重要的创业成果之一，这个权力是不容侵犯的，如果职业经理人要越界夺权，必须抗争到底，这是底线。

　　创业医生应该基于自己的诊疗决策权，再客观分析自己的能力，看看除了诊疗之外，还能在哪些工作领域做决策，并能够为决策承担责任与后果。然后再去匹配相应能力的职业经理人，当然，这有些理想化。

　　2、对职业经理人而言，最重要的是经营权

　　既然是职业经理人，那么经营管理就是咱们的主场，所以，自己负责的工作范畴，需要事先与创业医生说清楚。毕竟，创业医生起码是股东的身份，而自己是雇员，发生冲突，最可能被牺牲的是自己。

　　股东医生越界对经营管理指手画脚是经常发生的，无论他们懂与不懂，你都得让他们把想说的说出来，而且职业经理人要有相当的沟通能力，让对方知道他说得对不对。当然，如果职业经理人要捍卫自己的管理权，就要勇于承担经营管理的责任。无论何种角色，那种既要权又不愿意担责的人，都是企业的毒瘤。

　　职业经理人越界干预医生的诊疗权的事，也是经常发生的，他们的眼里只有业绩，“先活下来再说”这句话，被他们常常挂在嘴边，殊不知如此之举可谓一举双失，为机构埋下双重隐患，一重是不恰当医疗行为带来的纠纷隐患，另一重是医生与经理人之间矛盾的隐患。

　　3、权力是相对的，机制是权力的边界

　　孟德斯鸠“十恶论”里第十恶是“没有制约的权力”。权力应该是相对的，诊疗权与经营权并非铁路警察各管一段式的互不干涉，而是互相制约与监督的，当然最终目标还是协作。权力的边界是机制，不是人为划定的边界。医生监督经理人不要过度宣传，经理人监督医生不要过度医疗，但是并不是要去替对方做主。

　　Q-4关系是设计的？

　　还是磨合出来的？

　　创业医生和职业经理人之间的关系，既需要设计，也需要磨合；设计的是机制，磨合的是方式。如果从心底里看不上，或者说价值观不和，摆不正自己的位置，那就干脆不去浪费时间。时间是最宝贵的沉没成本。

　　1、良好的关系都差不多，不好的关系各有各的原因

　　托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”这句话用在医生与职业经理人之间也可以。聪明的经理人知道自己的职责所在，他们是为医生们服务的，毕竟医美服务交付的核心环节由医生来完成。但机构业绩的好坏，也要看经理人的本事，比如他们为医生做IP，医生们也要配合，而不是高高在上。

　　双方搞不好关系的原因多种多样，解决问题的责任在于说了算的那一方。

　　2、强势的医生与弱势的经理人

　　在医生创业的机构里，医生保持强势的情况十分常见，职业经理人变成了辅助型角色，甚至演变成医生的助理，当然，也就无法承担相应的责任，那么经营情况的好坏，便取决于两方面的因素，一是医生决策的正确性，二是职业经理人的工作能力，如果任何一条不具备，那么经营情况多半好不起来。

　　是否继续保持合作关系，就从这两条去衡量，股东医生基于这两点去理性判断是重要的。然而，多数情况是创业医生享受这种关系带来的满足感，舍不得结束主仆式的合作关系，这也是此类机构经营不善的原因。

　　3、强势的经理人与弱势的医生

　　强势的职业经理人遇到弱势的创业医生，长期维持合作关系是可能的，因为弱势的医生不善于解除关系，但是能否盈利却不一定，它完全取决于强势一方的情商与担当，既要照顾医生的自尊和情绪，又要为经营结果承担责任，否则，双方容易陷入暗战。

　　4、性格决定关系

　　在各种关系利弊因素之外，还有一个决定性因素，就是双方的性格。它无关对错，但关系到合作是否稳定融洽。如果因为性格原因导致双方关系不太融洽，影响业绩是肯定的，不管用什么方式，必须结束合作关系。

　　性格决定命运。创业医生与职业经理人的性格决定一家机构的命运。这一点要高度警醒，绝对不要凑合。

　　5、经理人背后的投资人

　　投资人应该清楚一点，你投资的对象是谁？是医生还是职业经理人？绝大多数情况是投资医生的，毕竟人家是稀缺资源，但是也不是没有例外，假如遇到极其优异的职业经理人，作为被投资对象，也不是不可能。

　　当双方发生矛盾的时候，投资人肯定要站在投资对象的一边，这是前提，没有好坏之分，哪怕是被投资的对象犯了错，也要首先考虑支持被投资的一方，因为犯了错是可以纠正的，除非十恶不赦。其次才应该考虑双方的对错问题，但是不要轻易出手干预，此乃经营之道，而非裁判之道，这一点，许多投资人搞不太清楚。

　　创业医生可以有稳定的执业价值观，职业经理人需要根据自己应有的立场和信念调整自己的站位和态度。这是职业经理人应有的素养。

　　Q-5小结：能力、尊重与信任是

　　关系的三块基石

　　1、能力永远的第一位的

　　创业医生与职业经理人的合作，不是为了过家家，让机构盈利是前提，所以，能力永远是第一位的。任何一方的能力出现问题，都不可能取得成功。一位医术高超的医生无法创造业绩是可能的，职业经理人的能力肯定有问题。

　　2、尊重与信任来自人品

　　在能力具备的基础上，双方保持良好的合作关系，取决于彼此的尊重与信任，这多半由双方的人品来决定，任何一方的不良品格会导致合作关系的崩塌，因此，有能力的双方未必能创造佳绩。最佳的关系是那种可以背靠背的合作伙伴，而不是需要小心提防的一半是对手一半是助手的怪异关系。

　　3、 划定边界

　　在前两项的基础上，要想保持长期的合作关系，双方还需要有契约精神，彼此要划定好边界，俗话说要把丑话讲在前面，就是这个道理，不讲原则的迁就会给合作关系种下隐患。

　　4、利益透明化

　　员工离职无外乎两个原因，一是委屈，二是钱少。利益关系应该是透明的，这同样要求双方遵守契约，协议规定的利益，一定要兑现承诺，变卦是导致关系破裂的主要原因。

　　处理利益关系的要诀是：保证不低于中位数的利益水平。医美行业有很多暴富和超级薪水的传说，但那是极少情形。利益透明化和合理化的作用大于画大饼。

　　5、共赢的价值观

　　最后是共赢的价值观，这不光指创业医生和职业经理人之间，还有投资人和一般员工，要让各方都能获得合理回报，才能维持长久的合作关系。只想自己赚钱，不顾投资人的利益，是导致合作失败的根源。

　　作者：李滨

　　来源：丽格李滨