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论创业医生与职业经理人的关系

24年03月26日 阅读:1962 来源: 齐厄转载 IP属地:福建省

  美容医生创业,经历了漫长的启蒙。他们或从公立医院出走,或从民营医院辞职,没有任何开办企业的经验,凭借着个人IP与品牌积累,以及或多或少的社会资源,走上了创业之路。


  创业医生要想把机构做大做强,也需要从开局组建团队,然后一步步走向巅峰,这个过程,离不开职业经理人。大凡能处理好关系的,事业便可能风生水起;可惜的是,处理不好的是大多数。


  创业医生处理不好与职业经理人的关系,有心理问题,也有能力问题,创业医生遇到这种情况,应该冷静地分析,问题的根源出在哪里。但是,按照多年的观察,问题出在医生一端的情形更多。


  Q-1 股东医生在创业型医美机构的几种状态


  创业医生在医美机构中大致有如下几种形态。


  1、合伙人制与医生的权威化


  合伙人制的创业模式比较多见,可以是单独的机构,也可能是连锁机构,医生作为股东,与合伙人共同创业;也可能引入投资人,或是以股东身份加入连锁型企业。这种模式是创业医生与职业经理人发生矛盾比较多的。


  连锁机构已形成较为完善的管理体系,或者模块化的管理系统,股东医生大多以学术权威或技术带头人的身份出现,医生团队的话语权主要体现在诊疗决策权上,这也是医疗机构的核心权利。


  职业经理人可能是股东医生聘请,更多的情况是代表其他股东或投资人,双方在业务上有所分工,日常表现为合作关系。所以,双方关系的处理,往往成为事业成功与否的关键。机构的一把手是按照个人能力来决定的,这往往也是冲突的根源。


  关键问题:医生权威的边界在哪里?边界划分是否影响到了机构健康成长?有没有理性的协商机制和决策制度?


  2、企业化与医生的企业家化


  创业医生中间会涌现出医生企业家,他们成为机构中绝对的老大,不但拥有诊疗决策权,还有经营管理权。他们已经完成了由专业人士向企业家的转变,是创业医生中的佼佼者,在他们身上,企业家素质是与生俱来的,企业家本事则是后天习得。


  这样的创业医生有两类人,一类是医生出身的企业家,医学是背景,成为企业家之后脱离了临床,成为专职的企业家;另一类是在本专业创业,不脱离临床。


  无论是哪一类,职业经理人都是他们的助手,企业完全按照他们的理念来经营,虽然这种模式也会出现与职业经理人的矛盾,但是主要考验创业医生的眼光,看他能不能选到优秀的人,并能够让优秀的人长期服务于企业。


  关键问题:创业医生要当好决策者和“老大哥”,职业经理人要做好二把手。这种组合容易出现两个极端情况,不是特别好就是特别不好。


  3、家族化与医生的主人化


  以家族企业或夫妻店方式走上创业道路的医生不在少数,创业之初节约了不少信任成本,家族关系在事业早期具有凝聚力,创业医生是企业的家长,逐渐变成了主人化的角色,机构的事,无论大小对错,都听他的。


  如果家族中有人能够充当职业经理人的角色,当然顺理成章;如果没有合适的人,只能外招,所以在处理与职业经理人关系的时候,会变得复杂一些。当然,完全不必担心这种机构聘请的职业经理人会挑战家长的权威,但是否能够长久工作,则可能是个问题。


  关键问题:如果做得成功,扩张时候要保持审慎。时刻别忘记自己的核心竞争力是信任成本低,利润来自合适的人以及决策的灵活性。一旦扩张失去了这些优势,那么将带来不利影响。


  Q-2谁说了算?


  一个十分有趣的话题


  创业医生与职业经理人之间,到底谁说了算?表面上的大道理谁都会说:谁说得对就听谁的。但实际情况就不是这么回事了,创业医生作为股东,完全相信职业经理人是困难的,需要相当长的磨合期。


  医生们从象牙之塔走出来,乍一创业,相当一部分人在创业初期处于激情澎湃的状态,什么都想管,谁也信不过;特别是有学术地位的大咖,个性强,脾气大,需要职业经理人绝对服从,哪怕自己不懂的地方,也要做主。


  在机构里听谁的?谁说了算?是首先要面对的挑战,能迅速调整好关系的机构,则竞争力强大,可以快速实现盈亏平衡,否则,会陷入长期的权力斗争。


  1、 主与次


  任何企业在管理上都只能有一个声音,存在两个以上声音的机构,都比较乱。员工们既要抓业绩,还要忙着选边站队。


  一个最核心的衡量指标,就是谁是那个为最终结果承担责任的人。所谓最终责任,就是让机构持久盈利的责任。这个人,无论是医生或是职业经理人,都应该成为管理的核心。


  爆发关系冲突的最深层次原因是说了算的人,不能为最终结果承担责任。


  说了算的人,无论谁成为管理核心,都不应该向对方的专业领域越界,尤其是职业经理人不得以结果为导向干涉医生的诊疗决策权。


  2、两张皮


  当职业经理人背后站着投资人的时候,发生对话事权争夺的情形是多发的,公开的矛盾比较容易处理,难的是暗斗。许多医生囿于知识分子的风度,有话不愿意明说,或者表现出忍让,但心里不服,宫斗便会上演。


  多数情况会演变成临床业务与经理管理两张皮的状态,医护团队干临床业务,经理管理团队做营销运营,双方不通气,不配合,工作脱节,浪费大量沟通成本,效率低下。


  3、张力与合力


  观念的冲突有时会被掩盖在一团和气之下,让人难以察觉,这种关系是危险的。如果创业医生与职业经理人长期合作,价值观的一致至关重要。


  两拨人的价值观不一致,短期合作是可以的,时间一久,必然形成理念上的张力,它对机构的正常运营是无形的消耗,多数情况是干得热火朝天却不挣钱。有的时候,双方人品能力都没问题,但是道不同,难以为谋,却碍于情面没有挑破,大家凑合着干,总觉得哪里不对,却又说不出来。


  一支充满激情的、有战斗力的团队,一定是价值观高度一致的团队,哪怕个性有冲突,经过磨合,也可能长期合作。这就是合力,创造佳绩的机构,都是创业医生与职业经理人形成合力的团队。


  4、功能论与冲突论


  为了更好地理解医美机构的权力分配,可以借助社会学的两种观点:功能论和冲突论。


  功能论强调社会是不同功能的模块组合在一起,完成组织的各种功能,让社会协调发展。功能论强调的是社会的共识基础和秩序。功能论视角下,社会变迁被看作是逐步的、演化的过程,旨在维持或恢复社会的平衡和秩序。多数人认为医美机构应当是“功能主义”的,一切井井有条、按部就班,在润物细无声中改变和演进。


  冲突论强调社会由不同利益和资源分配不均的群体组成,社会变化和发展主要是由于这些群体之间的冲突和斗争。从冲突论的角度看,社会变迁是由于边缘群体对现状的挑战和反抗,力求改变社会结构以实现更公平的资源分配和权力关系。也有相当一部分人认为医美机构要想取得良好的发展,就需要大力改革、大胆创新,用冲突推动发展。


  Q-3各自的权力


  前文讨论的是自然状态之下形成的关系,它基于人的品格、能力、观念和背景等等因素,这一节讨论基于契约的关系。任何一种合作关系,双方的契约是重要的,但这种契约不同于劳动合同或股权投资合同,它更多的是能够被执行的企业章程,或管理制度。


  1、对医生而言,最重要的是诊疗权


  医生之所以要创业,一个重要的原因是在其他民营医院打工的时候,基本上失去了诊疗决策权,变成老板赚钱的工具人,凡是有点精神追求、讲点职业尊严的医生,不能长期在没有诊疗决策权的状态下工作。


  创业医生拥有诊疗决策权是最重要的创业成果之一,这个权力是不容侵犯的,如果职业经理人要越界夺权,必须抗争到底,这是底线。


  创业医生应该基于自己的诊疗决策权,再客观分析自己的能力,看看除了诊疗之外,还能在哪些工作领域做决策,并能够为决策承担责任与后果。然后再去匹配相应能力的职业经理人,当然,这有些理想化。


  2、对职业经理人而言,最重要的是经营权


  既然是职业经理人,那么经营管理就是咱们的主场,所以,自己负责的工作范畴,需要事先与创业医生说清楚。毕竟,创业医生起码是股东的身份,而自己是雇员,发生冲突,最可能被牺牲的是自己。


  股东医生越界对经营管理指手画脚是经常发生的,无论他们懂与不懂,你都得让他们把想说的说出来,而且职业经理人要有相当的沟通能力,让对方知道他说得对不对。当然,如果职业经理人要捍卫自己的管理权,就要勇于承担经营管理的责任。无论何种角色,那种既要权又不愿意担责的人,都是企业的毒瘤。


  职业经理人越界干预医生的诊疗权的事,也是经常发生的,他们的眼里只有业绩,“先活下来再说”这句话,被他们常常挂在嘴边,殊不知如此之举可谓一举双失,为机构埋下双重隐患,一重是不恰当医疗行为带来的纠纷隐患,另一重是医生与经理人之间矛盾的隐患。


  3、权力是相对的,机制是权力的边界


  孟德斯鸠“十恶论”里第十恶是“没有制约的权力”。权力应该是相对的,诊疗权与经营权并非铁路警察各管一段式的互不干涉,而是互相制约与监督的,当然最终目标还是协作。权力的边界是机制,不是人为划定的边界。医生监督经理人不要过度宣传,经理人监督医生不要过度医疗,但是并不是要去替对方做主。


  Q-4关系是设计的?


  还是磨合出来的?


  创业医生和职业经理人之间的关系,既需要设计,也需要磨合;设计的是机制,磨合的是方式。如果从心底里看不上,或者说价值观不和,摆不正自己的位置,那就干脆不去浪费时间。时间是最宝贵的沉没成本。


  1、良好的关系都差不多,不好的关系各有各的原因


  托尔斯泰说过:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”这句话用在医生与职业经理人之间也可以。聪明的经理人知道自己的职责所在,他们是为医生们服务的,毕竟医美服务交付的核心环节由医生来完成。但机构业绩的好坏,也要看经理人的本事,比如他们为医生做IP,医生们也要配合,而不是高高在上。


  双方搞不好关系的原因多种多样,解决问题的责任在于说了算的那一方。


  2、强势的医生与弱势的经理人


  在医生创业的机构里,医生保持强势的情况十分常见,职业经理人变成了辅助型角色,甚至演变成医生的助理,当然,也就无法承担相应的责任,那么经营情况的好坏,便取决于两方面的因素,一是医生决策的正确性,二是职业经理人的工作能力,如果任何一条不具备,那么经营情况多半好不起来。


  是否继续保持合作关系,就从这两条去衡量,股东医生基于这两点去理性判断是重要的。然而,多数情况是创业医生享受这种关系带来的满足感,舍不得结束主仆式的合作关系,这也是此类机构经营不善的原因。


  3、强势的经理人与弱势的医生


  强势的职业经理人遇到弱势的创业医生,长期维持合作关系是可能的,因为弱势的医生不善于解除关系,但是能否盈利却不一定,它完全取决于强势一方的情商与担当,既要照顾医生的自尊和情绪,又要为经营结果承担责任,否则,双方容易陷入暗战。


  4、性格决定关系


  在各种关系利弊因素之外,还有一个决定性因素,就是双方的性格。它无关对错,但关系到合作是否稳定融洽。如果因为性格原因导致双方关系不太融洽,影响业绩是肯定的,不管用什么方式,必须结束合作关系。


  性格决定命运。创业医生与职业经理人的性格决定一家机构的命运。这一点要高度警醒,绝对不要凑合。


  5、经理人背后的投资人


  投资人应该清楚一点,你投资的对象是谁?是医生还是职业经理人?绝大多数情况是投资医生的,毕竟人家是稀缺资源,但是也不是没有例外,假如遇到极其优异的职业经理人,作为被投资对象,也不是不可能。


  当双方发生矛盾的时候,投资人肯定要站在投资对象的一边,这是前提,没有好坏之分,哪怕是被投资的对象犯了错,也要首先考虑支持被投资的一方,因为犯了错是可以纠正的,除非十恶不赦。其次才应该考虑双方的对错问题,但是不要轻易出手干预,此乃经营之道,而非裁判之道,这一点,许多投资人搞不太清楚。


  创业医生可以有稳定的执业价值观,职业经理人需要根据自己应有的立场和信念调整自己的站位和态度。这是职业经理人应有的素养。


  Q-5小结:能力、尊重与信任是


  关系的三块基石


  1、能力永远的第一位的


  创业医生与职业经理人的合作,不是为了过家家,让机构盈利是前提,所以,能力永远是第一位的。任何一方的能力出现问题,都不可能取得成功。一位医术高超的医生无法创造业绩是可能的,职业经理人的能力肯定有问题。


  2、尊重与信任来自人品


  在能力具备的基础上,双方保持良好的合作关系,取决于彼此的尊重与信任,这多半由双方的人品来决定,任何一方的不良品格会导致合作关系的崩塌,因此,有能力的双方未必能创造佳绩。最佳的关系是那种可以背靠背的合作伙伴,而不是需要小心提防的一半是对手一半是助手的怪异关系。


  3、 划定边界


  在前两项的基础上,要想保持长期的合作关系,双方还需要有契约精神,彼此要划定好边界,俗话说要把丑话讲在前面,就是这个道理,不讲原则的迁就会给合作关系种下隐患。


  4、利益透明化


  员工离职无外乎两个原因,一是委屈,二是钱少。利益关系应该是透明的,这同样要求双方遵守契约,协议规定的利益,一定要兑现承诺,变卦是导致关系破裂的主要原因。


  处理利益关系的要诀是:保证不低于中位数的利益水平。医美行业有很多暴富和超级薪水的传说,但那是极少情形。利益透明化和合理化的作用大于画大饼。


  5、共赢的价值观


  最后是共赢的价值观,这不光指创业医生和职业经理人之间,还有投资人和一般员工,要让各方都能获得合理回报,才能维持长久的合作关系。只想自己赚钱,不顾投资人的利益,是导致合作失败的根源。


  作者:李滨


  来源:丽格李滨


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简介
齐厄,投身医疗行业20年,对医院管理有着独特的心得体会,目前在某民营医院担任总经理职务。座右铭:人生的道路不会一帆风顺,事业的征途也充满崎岖艰险,只有奋斗,只有拼搏,才会达到成功的彼岸。