组织结构是指表现组织各部分的排列顺序、空间位置、聚焦状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。无论组织结构的类型如何不同，任何一个组织结构都存在三个相互联系的要素，即管理层次的划分、部门的划分和职权的划分。医院常见的组织结构类型有以下五种类型。

　　一、直线型组织结构

　　院长向内科主任、外科主任发布命令，内科主任、外科主任分别向其下属发布命令，命令由上向下逐级传达，下属也是逐级向上报告工作，指挥链很单一，这就是直线型组织结构。

　　直线型组织结构又称单线型组织结构，是最早、最简单的一种医院组织类型，是一种集权式的组织结构形式。在该结构中职权从组织上层垂直流向组织基层。

　　直线型组织结构的特点：

　　1.反应快：组织当中从上到下实行按垂直领导，即组织中每一位主管人员对其下属有直接职权。

　　2.效率高：组织中每一个人只能向一个直接上级报告。

　　3.权力高度统一：一个下属只接受上个上级的指令，每个负责人需要对所属单位的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。主管人员在其管辖范围内有完全的职权或绝对的职权。

　　这种组织结构的优点是设置简单，权责分明，统一指挥，集中管理，决策迅速，工作效率高。缺点在于要求管理人员全面掌握各种专业知识，管理人员负担过重，有时可能因为小事而忽略一些重大决策。

　　直线型组织结构的优点：结构简单、权责分明、管理集中、指挥统一、做出决定迅速、工作效率高。

　　直线型组织结构的缺点：组织结构缺乏弹性，要求领导人员通晓多方面的知识及各方面的工作能力均较强。

　　直线型组织结构适合范围：这种组织适合于规模较小、管理层次较为简单的医院，如卫生院、街道医院等较小的一级医院，不适合规模较大、管理较复杂的医院。

　　二、直线职能制组织结构

　　1.推动工作前进的重要依据

　　院长设立了业务副院长、科教副院长和后勤副院长三个职能副手，各自负责医疗、教学、科研方面的管理，三个副院长都可以向生产性科室下达工作任务。这种组织结构就是职能制的组织结构。直线职能制组织结构是由医院中各级行政领导进行直接指挥与各级职能科室人员进行业务指导相结合的一种组织形式。这种结构克服了直线制和职能制的缺点，既保证了命令的畅通、避免了多头领导，又能发挥专业管理的职能，达到命令统一与专业管理的统一，目前许多组织都采用这种模式。如何处理好对职能部门的授权，又不至于造成政出多头，是这种结构的一大难题。

　　直线职能制组织结构特点：以直线职能为基础，在各级行政负责人下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。

　　1.按管理职能划分部门和设置机构，实行专业化分工，加强专业管理，但是医院的经营活动仍由院长统一指挥。

　　2.管理人员分为两类：直线人员和职能人员。直线人员对上级负责，对下级部门具有决策权和指挥权；职能人员对下级没有指挥权，只在专业领域内对直线管理人员起参谋作用。

　　3.实行高度集权。

　　直线职能组织结构的优点：既能体现专业化管理，又能保证统一指挥，权责明确，弥补直线人员精力、能力方面的不足。在保证医院统一指挥的前提下对组织内部活动实行有效的管理。

　　直线职能组织结构的缺点：各职能部门分管业务不同，其考虑问题的出发点也不一样，职能部门之间信息沟通不畅，专业化分工带来协调上的问题。这样导致矛盾较多，需要组织领导协调的工作量增大。尽管职能制结构使生产能达到专业化水平，但出现了政出多头的矛盾，造成下属无所适从，严重影响了生产秩序。权力过多集中于最高管理层，或多或少限制了下一级部门的主动性和积极性；如果具有专业分工的各部门之间的沟通和协调不好，将会妨碍工作；信息传递路线较长，反馈较慢。同时也不利于培养全面的管理型人才。

　　直线职能组织结构的适合范围：直线职能组织结构适合于中等规模的医院，我国的区、县中心医院等二级医院大多采用这种组织结构形式。

　　三、矩阵型组织结构

　　一种对病人离开医院后进行跟踪观察的工作，需要医疗、护理、信息多个职能部门参与，项目组的成员既要受职能部门的领导，又要中受项目负责人的领导。这种一个项目的管理需要由多个部门互相协作，将职能部门化与产品部门化因素交织在一起形成矩阵的形状，这样的组织称为矩阵结构。矩阵型组织结构就是在直线职能组织结构的基础上，又有横向的机构系统，使组织机构既保留纵向的垂直领导系统，又使横向之间发生联系。矩阵型组织结构是实现多重组合的一种方式。矩阵是横向联系的一种有利方式，其独特之处是同时使用辅助诊疗部（横向的）和医务部（纵向的）结构，辅助科主任和医疗部主任在组织内拥有同等的权力。

　　矩阵组织结构的特点：在于使复杂的工作，特别是需要多个部门互相合作的项目变得协调起来，并且能保证相应的专业职能水平。但容易出现多头领导、造成职能部门负责人与项目负责人之间的矛盾、增加了组织的模糊性。

　　矩阵组织结构的优点：

　　1、反应迅速：加强了组织内各部门之间的联系，有利于多方面的合作和提高效率。

　　2、运行成本低：把不同部门的专业人员结合起来，有利于激发职员的积极性和创造性，培养和发挥业务人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理水平。

　　3、灵活：矩阵组织结构有较强的灵活性、机动性和适应性，可根据环境的变化而采取相应的对策。

　　4、责任明确：提高了中层和基层管理人员的积极性和责任感，充分利用他们的专业知识和技能处理医院日常工作，使高层管理者能集中精力考虑组织整体发展的重要问题。

　　矩阵组织结构的缺点：有时可能无暇顾及医院面临的重大问题，容易造成混乱，组织结构改革倾向更多的分析，面临多头管理的问题。

　　1、由于实行双重领导，容易产生矛盾；

　　2、人员的频繁流动也会给管理带来困难，增加管理费用；

　　3、工作缺少长期性，会削弱对工作的责任感。

　　矩阵组织结构适合范围：医疗任务重、业务情况复杂、辅助诊疗技术要求高、科研任务较多的大型医疗单位是一种行之有效的组织形式。

　　在现实医院管理活动中，大多数医院并不是采用纯粹的一种组织结构类型，而是多种类型的结合体，所不同的是采取适合本医院实际需要的某一种组织结构类型为主。

　　四、事业部制

　　又称分权组织，或部门化结构。事业部制的组织下面按地区诊疗范围等划分事业部或分组织。事业部或分组织自主经营、独立算遵循集中决策、分散经营的原则。

　　事业部制特点：把医院的生产经营活动按照服务种类、对象或地区分成若干个事业部。决策权不完全集中在医院最高管理层，而是侵权给予事业部。每个事业部是一个相对独立的经营单位，统一管理，实行独立核算。医院最高管理层摆脱了日常事务、在管理上实行集中管理、分散经营的原则。

　　事业部制的优点：

　　1、可使医院最高领导层成为强有力的决策机构；

　　2、具有较高的稳定性和适应性；

　　3、有利于调动各事业部发挥医疗经营的主动性和积极性；

　　4、有利于提高管理者的专业知识和领导能力；

　　5、有利于医院总部考核评定各部门的医药经营成果；

　　6、促进各事业部的利益与整体利益的协调一致。

　　事业部制缺点：

　　1、职能机构重叠，造成了一定的浪费；

　　2、独立核算，容易产生本位主义；

　　3、职权下放过大，增加了协调的难度；

　　4、各事业部之间竞争激烈，造成人才和技术的相对封锁等。

　　事业部制的适用范围：适用于规模较大、多地点、多区域经营的集团化、连锁经营的医院。

　　五、其他复合组织类型

　　随着医疗市场的不断变化与发展及我国政府对于医疗改革的推进，社会上出现了许多复合组织类型的医院。医院组织结构由原来的“小而全””逐渐向分工社会化、专业化的方向发展，使医院业务管理和医疗服务水平得以提升，使医院运转效率更高，管理更专业。

　　组织在保持整体结构稳定性的同时，需要增加其灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。

　　（1）工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的工作任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，类似于矩阵式结构，但比矩阵结构规模要小。任务小组只能作为一种附加结构存在于组织之中。如等级医院创建工作领导小组、优质服务活动领导小组等。

　　（2）委员会：医院的委员会是将多个人的知识、经验及背景结合起来，跨越职能界限处理一些复杂任务的结构，一般由专家组成，可以是临时的，也可以是长期固定的，针对具体问题定期或不定期开会，往往起着建议、决策、协调、监控等作用，如医疗质量管理委员会、护理质量管理委员会、医院感染管理委员会、医院药事管理委员会、医院医学装备管理委员会等。同任务小组一样是一种附加结构存在于组织之中。

　　（3）虚拟组织结构。虚拟组织结构是随着网络技术发展起来的一种组织结构，这种组织结构以计算机技术、通信技术、网络技术为依托，扩大了组织在物理空间上的限制。组织成员是以工作任务为导向，不必局限于固定的工作场所。虚拟组织有利于进行业务调整、减低运行成本、减少人际摩擦。

　　（4）团队组织结构。团队组织结构已经成为一种流行的组织结构，它是将某一任务相关的人员组织在一起，实行自主管理、自行协调，以工作任务为导向。如医院中肾脏移植工作团队，与肾脏移植相关的所有工作，包括联系肾源、组织病人、手术、护理、康复、跟踪等一系列任务，全部由这个团队去完成。这种结构的特点主要是：打破部门界限，组织成员工作丰富化，增强员工成就感，决策权下放到工作团队。