专家门诊费586 美元！

　　约合 4000 元人民币，

　　看了这数字，估计许多人会吓一跳！

　　走过了160年历史的美国梅奥诊所，

　　已经落户上海了！

　　专家门诊费用就要收取4000元人民币，

　　在国内相对亲民的医疗费用环境中，

　　如此高价，到底是物有所值，还是价格虚高？

　　外商独资医院的入驻，

　　无疑将给国内医疗市场，

　　带来一场深刻的变革！

　　对于本土医疗机构而言，

　　如何在激烈的竞争中保持优势、如何提升服务质量和效率、如何满足患者日益增长的多元化需求，

　　也是摆在面前的重要课题！

　　毫无疑问，对于广大患者而言，

　　外商独资医院的入驻无疑是一个福音！

　　在不久的将来，

　　外资医院、民营医院和公立医院将三分天下。

　　公立医院注重在免费基本医疗和预防保健，

　　分级诊疗和预约排队是核心，

　　在医保份额内，

　　给予民众基本可及的医疗服务。

　　而外资医院、民营医院，

　　注重在专科医疗和高精尖医疗上，

　　给社会人士提供高质、高价的医疗产品。

　　面对医疗领域的大开放和外商独资医院的入驻，

　　你准备好了吗？

　　没有优秀的医院，

　　只有时代的医院！

　　作为一名资深咨询顾问，

　　经常受邀去各地医疗机构考察和指导，

　　我认为，医院正经历一个从机会导向，

　　转向战略导向的系统变革期。

　　变革的时代，

　　医院需要更新思维认知，

　　更新战略管理体系：

　　公立医院更新模式；

　　民营医院建立模式；

　　企业医院改造模式；

　　医院集团统一模式。

　　如今医院压力日益增大：

　　一方面医疗市场竞争日趋激烈，

　　另一方面大多数中层干部都是技术骨干，

　　没有接受过系统的管理专业学习，

　　缺乏必要的管理知识、技能和经验。

　　医院管理者既需要思考——

　　医院未来的战略定位和制胜策略，

　　直面困难与瓶颈；

　　也需要提升内部人员能力，

　　调整医院运营机制，

　　加强内涵建设。

　　病源是医院的根本所在！

　　病源意味着医院现金流的大小，

　　意味着医院可支配收入的多寡。

　　可以说病源越稳定，

　　医院发展越稳定，

　　病源越大医院发展越快，

　　而医院病源的大小，

　　往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

　　医院的改革和发展进入新阶段！

　　在这个变革转型的后危机时代，

　　比问题本身更可怕的是——

　　许多医院管理者不知道问题在哪里？

　　著名品牌营销专家于斐老师应邀在北京大学实战授课时指出——

　　DRG改革正在重塑医院运行生态，

　　医院管理者需要摒弃以前的发展逻辑，

　　用新的理念去指导科室管理的实践，

　　围绕核心业务开展流程重组，

　　重新设计和优化价值链服务流程。

　　医疗技术水平展现高度；

　　诊疗安全保障实现强度；

　　诊疗体验流程体现温度……

　　比如上海一些知名医院，

　　瑞金医院：内分泌和血液；

　　华山医院：神经科和皮肤科；

　　中山医院：心血管和肝肿瘤疾病；

　　仁济医院：消化和风湿免疫；

　　…………

　　医疗行业的竞争——

　　是全价值链的竞争，

　　是患者认知的竞争。

　　全面数字化的进程，

　　正重塑着互联网生态，

　　品牌运营需要更加清楚地，

　　向客户传达品牌愿景及理念，

　　医院要提升格局和效率，

　　追求价值医疗和独特的市场定位，

　　满足不同层次客户的个性化需求，

　　将运营模式由单纯的产品运营环节，

　　向更高附加值的全价值链服务模式转变。

　　著名品牌营销专家于斐老师应邀在浙江大学授课时指出——

　　战略就是创建一个价值独特的定位系统。

　　医院战略由几个要素组成：

　　一是品牌愿景；

　　二是价值观，适合自身的愿景和价值观，通过文化与制度的结合让竞争对手难以模仿；

　　三是精准服务：服务创造价值。

　　战略始终要问两个最重要的问题：

　　第一是如何创造顾客以及顾客价值，

　　第二是如何实现增长。

　　四川大学华西医院——

　　从上世纪九十年代中后期的全国排名六七十位，

　　到如今连续10年稳居全国第2位，

　　靠的就是品牌营销和服务型管理，

　　以及转型为以患者为中心的价值医疗……

　　四川大学华西医院——

　　“家国情怀，平民情感，休休有容，革故鼎新”16字文化观的践行，

　　就很好地体现了该院的软实力。

　　一个具备优秀组织文化的医院，

　　将产生巨大的凝聚力，

　　并促使员工共同承担其组织的使命和责任。

　　医疗行业是一个特殊的服务行业，

　　其特殊性体现为技术含量高、人文含量高。

　　也就是说，

　　医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。

　　以往，医院改革，走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路，

　　我们对医疗事业的发展，

　　往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，

　　但实际上医院与医院竞争，

　　实际上是综合实力的竞争。

　　医院管理解决两个问题：

　　降低成本和提高效率。

　　数字化生存时代，

　　医院必须同时有两组战略：

　　一个是医院经营级别战略。

　　基本上体现在运营和竞争中，

　　如何实现目标，获得增长？

　　核心表现在运营战略与品牌战略，

　　此时医院战略与经营战略常常合二为一。

　　一个是医院成长级别战略。

　　是为成长所做的、面向未来的战略，

　　帮助医院在不确定的环境下，

　　依然有机会找到不同的成长空间。

　　执行层需要做好医院经营级别战略。

　　院领导和核心层，

　　就必须同时做好医院成长战略，

　　同步做两个战略。

　　在当下变革的时代，

　　医院管理者如何做好高质量发展顶层设计？

　　医院如何做好全价值链管理？

　　医院高质量发展和战略定力如何构建？

　　医院高质量发展要从哪里着手？

　　医院高绩效团队建设和品牌如何运营？……

　　医院为什么要强调“内圣外王”？

　　未来，会做品牌的医院，一定赢在时代！

　　何谓内？

　　即做好品牌顶层设计、战略定位、学科建设、医疗质量、绩效考核、运营效率、服务特征、价值传递、品牌调研与客户体验优化，

　　这个是对品牌本身的设计；

　　此外还应当考虑到，

　　品牌愿景规划、品牌战略模式、利益相关者决策参与等；

　　何谓外？

　　即高质量发展医疗生态、功能定位、战略定力、资源配置、品牌营销、全价值链构建、危机管理等是否一致，

　　如人文方面、内容策略、运营思维、公关方面、危机风险、推广方面，

　　线下传播与网络传播是否整合推广？

　　很显然，医院管理者不能只坐在办公室中，

　　要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进，

　　做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音，

　　把工作当做事业来看、把权利当服务来看、把员工当朋友来看、把医院当家庭来看。

　　倡导职工为患者提供主动服务、满足服务、满意服务、贴心服务、超值服务、精细服务等。