什么是经营？经营就是营造，引申为筹划、营谋

可见会“经营”的人不仅要有筹划营谋的能力和胆识，还应当是有艺术家的思维和感悟，这个观念从文字上理解亲不复杂和深奥，但要真正明了精深的内涵却绝不是“经营”这两个字符所能完全解析的。随着计划经济向市场经济的转变，医院如何经营已经成为医院生存的首要问题摆到了我们大家面前。

下面我给大这－有讲一个故事《一磅铜能卖多少钱》，或许它能帮助我们大家更进一步理解“经营”的含义

“美国麦考公司董事长是位犹太人，1946年他随父亲来到美国修期斯敦做铜器生意。一天，父亲问儿子一磅铜的价格是多少？儿子回答35美分，父亲说：‘对，整个得克萨斯洲都知道每磅铜的价格是35美分，但作为犹太人的儿子，应该说35美元，但作犹太人的儿子，应该说35美元，你试着把一磅铜做成门把看看。’20年后，父亲死了，他独自经营铜器店，他做过铜鼓、做过瑞士钟表上的弹簧片，做过奥运会的奖牌；他曾把一磅铜卖到了3500美元。”

“1974年，美国政府为清理从自由女神像翻新扔下的废料向社会广泛招标，但好几个月过去了没有应标，正在法国旅行的他听说后，立即飞往纽约，看过自由女神像下堆积如山的铜块、螺丝、木料和其它一些金属后，未提任何条件当即就签了字，纽约许多运输公司对他这一举动认为是愚蠢的暗自发笑。因为在纽约洲，对垃圾处理有严格的规定，做不好就会受到环保部门的起诉，就在一些人要看这个犹太人笑话时，他却开始组织工人对废料进行分类。他让工人把废料溶化造成小自由女神像，把水泥块和木料加工成底座，把其他金属熔化做成纽约广场的鈅匙，最后他还让人把自由女神像上的灰尘扫下包装起来出售给花店，不到3个月时间，他让这些废料变成了350万美金,使每磅铜的价格整整翻了1万倍。”

我很想知道大家听完这个故事的感受，因为有很多人认不一磅铜就是一磅铜，然而，这位犹太董事长却把一磅铜的价格卖到了几十倍、几千倍甚至上万倍，这难道不令人深思，不给我们启迪吗？讲故事决不是我们的目的，真正理解经营的本质，也决不是知道几个这样类似的故事就能明了的，我们认为经营问题的症结就在于您是否把“一磅铜从35美分卖到了3500美元”的观念和思路，是否有这种胆略和勇气。

什么是经营？经营说是一种理念，说是一种思想，就是发现并满足消费者的需求，并从中获取利润，我们说产品－经营＝废物，就毫无价值。有些人对“经营”很模糊，不知道在实践中如何发现顾客的需求而感到很彷徨，下面我给大家出个思考题：（把梳子卖给和尚）

通过以上例子我们可以深刻的体会到经营就是把不可能变成可能的过程。我们护士、医生、专家实际每天都在做经营，有很多人做的很优秀，既挣到了钱又让病人十分满意，通过周到细仔得医疗服务获得双赢。

市场是人开发出来的，为什么有的人开发的很好，有的人开发的很并，问题的症结是什么？是不知道做什么、不能做、不会做，还是不敢做，是我们的观念和思路在作茧自缚，还是我们仅仅缺乏的是胆略和勇气？我们常常对别人取得成功或造成失败的做法，能够做出比较明智的清晰的分析，评论的头头是道却总是把自己忘记了，对自己的所思所想、所作所为熟视无睹，沉溺在巨大的惯性运转之中。把自己游离于需要特别分析之外，最终也就无法知道自己该做什么。是否能做、是否会做、敢做前人没有做过的事。

医院的各种服务就是经营活动，国营医院就诊现状：1、就诊治疗繁：排队、找不到该去的位置。2、隐私不受保护（问诊、检查）。3、部分人员缺乏起码的同情心，（话难听、脸难看、药难吃｛贵｝、体难检｛全面检查费用昂贵｝。4、就诊过程痛苦（不能享受愉快过程，患者常常抱怨看病为“经历磨难”）。

那么这种服务病人肯定是不会满意的；如果我们民营医院也像国有医院一样“话难听、脸难看”我们就很难生存下去；所以我们必须研究就诊流程，研究“服务”两个字。什么是服务：广义的服务：服务就是用来满足消费者的期望。狭义的服务：我为顾客做事，让他从中得到和感受好处的过程。服务：是一方能够向另一方提供的基本上是无形的不导致任何所有权产生的活动，服务品质优良的衡量标准往往在于服务对象是否满意的层面。

我们提倡的是热情服务，所谓热情服务就是1）遇见病人时用关怀、关心、关爱和温馨的肢体语言接待；2）用友善、热情和礼貌的语言与病人交谈；3）迅速解答病人的问题，并主动为病人找出答案；4）预计病人的需求并帮助解决问题。

服务的价值：服务创造利润价值

服务创造对医院营销环的价值

服务对客房信息整合－医院创新的价值

服务对客户忠诚度和客户占有率价值

我们医院的流程：导医（第一印象）→所需科室的医生→收费→化验、B超或胸透（等候取结果）→医生→收费药房→治疗室或液室→医生→走出医院。

在整个过程中患者每到一处都会与我们医护人员接触，会留下服务与被服务的一刻。我们在与患者接触时就是真实点，也就是客户需要什么，在这个环节我能为患者提供什么，病人才能满意，这是我们认真思考的问题！这就是我们服务的真实片刻、关键点，在整个服务中我们要把情感导入服务流程--人性化的服务项目，把病人当成朋友，了解患者本人比了解他的病更重要，和他交心沟通是我们进行人性化服务的切入点，当你把患者当成朋友时您就远远超越竞争对手了。没有服务就没有营销，我们每个员工都要记住我们是令客户满意的因素！在现今的商海大潮中，竞争十分激烈，如何做好为患者服务是永恒的主题。一对一服务→一对一战略，突出个人服务是当今世界商家最崇尚的服务模式。

随着工业化革命出现的一个重要产物就是标准化的批量生产。其中最为引人注目的就是福特首创生产流水线作业了，然而就是20世纪上半叶，通用汽车公司却执行了一套与福特不同的战略，即适合顾客不同品味的多样化产品，随之奋起直追，后来居上。一对一战略是客户关系的顶尖战略。它由唐.佩伯斯与马汗罗杰斯所创造，它的主要内容是：旧观念：市场份额、新观点顾客份额，这就是一对一战略的核心思想。即决定一个医院成功与否的关键不是市场份额，而是在于顾客份额。就如同一个医院运营良好与否不单单只在于营业额大小有关，更重要的是看赢利状况如何一样。所谓顾客份额说的是通俗一点就是一个顾客的钱袋份额，即医院在一个顾客的同样患者消费中所占份额的大小。占据了顾客份额也就是真正得到顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度。由此不管市场风云如何变化，医院可在某种程度上立于不败之地。

根据一对一战略我们可以把顾客分为：最有价值顾客、最有成长性顾客、负值顾客。一家企业必须紧守住最有价值的顾客，尽量尽快地将有成长性的顾客转化为最有价值顾客，同时抛弃掉负值顾客。因为负值顾客会给我们带来的是企业资源的耗费。从以上分析我们可以看到顾客不再是“上帝”，只是我们的朋友。目前商界认为一对一服务的最高境界。如：海尔集团、地瓜洗衣机、小小神通等都是特色服务的产物。（讲诉地瓜机）由此可见没有服务就是没有经营。那么服务好坏的标准是什么呢？它的标准是当信息发出后迅速得到满足视为服务一般；当信息发出后不没能提供服务一般为服务糟糕；当信息还没有发出，已经为客户提供了服务为服务好。

现代的医疗模式已由单纯生现的模式转变为社会－生理的模式，过去是以医疗为中心，现在是以“患者为中心”，我们常说“一切为了病人、为了一切病人、为了病人的一切”，要把一切困难留给自己，把一切方便让给病人。要做好这些，必须有一个患者导向观念，就是以患者需求为导向，患者合理需求就是我们服务的宗旨。注意做好以下3点：

1、明白患者的需求，提供服务；

2、服务行业工作不允许说否定语：不、不行、不可以；

3、实在为患者做不到需做耐心解释

在这里我给大家一把解决问题的钥匙：

1、治疗方案需与患者商量而定；

2、在交流中从复患者的要求；

3、表达愿意为患者去做；

4、告诉患者不能办的原因；

5、找出一个代替的方法。

最优秀的服务就能挣到钱，而最优秀的服务就需要团队精神，因为医院是整合营销，医院服务的各个我们应该清楚认识100－1＝99，100＋1＝101。在我们的服务中要消灭－1，增加＋1；创新经营就会出现0＋1＝100的观念，要找出谁是关键“1”

情感的运用是十分重要的。我们不但把情感给我们的顾客还要给我们同事上级、下级，要情满医院。医院要创品牌，我们做人也要创品牌。

      医院要发展靠的是三个方面：1、硬件－医生技术水平；形象冲击力－美誉度；3、营销体系、经营活动（如同拔鹅毛无声的拔，要物有所值，让患者合情合理的把钱拿出来。

海尔集团认为企业是一个斜坡的球体它要靠止动力－基础管理，靠创新－上升动力来完成目标。

海尔集团的名言：世界品牌始于日清。他们的基础管理就是“日事日毕、日清日高”，每日总结看自己是否提高了、前进了。始终把创新作为管理和经营的动力，这给了我们很大的启发。

有很多人把管理与经营混为一谈，概念模糊，而忽视了经营；正确的概念是：管理　经营，经营＞管理；经营就是挣钱，经营危机全面危机，会破产、会倒闭。我认为医院即要有医院内部管理又要有经营，而经营应占有80%的份量，管理占有20%的份量；医院的经营与管理好比一个车的两个轮子，如图：

结合我们医院的特点，我认为医院经营理念应当包括如下内容

1、“效益优先”理念：我们无需讳疾忌医，不要怕谈钱，在竞争激烈的市场经济条件下，试想一下，如果没有好的经济效益，医院生存尚不能保证，又何来为患者提供高品质的医疗保障，所以不但要追求而且要努力追求经济效益，这是经营理念的核心。

2、“竞争生存”理念：只有竞争才能生存，现时的紧迫感是每一个院长和医院管理者都能切身感受到的。竞争理念不仅仅指模仿竞争，而且也包含核心竞争力。模仿竞争有效也有力但有限，拥有核心竞争力，才能体现真正的生存价值，这是经营理念的左膀。

“创新发展”理念：没有创新，就不以能超常规发展，因而就不可能摆脱被淘汰的压力。管理、服务、技术都要创新，因循守旧就不可能为患者提供多层次、个性化、人性化优质服务所需要的环境，医院的发展也就失去了动力。这是经营理念的右臂。

“患者至上”理念：从医学所追求的本质出发患者对医院的满意度是医院经营活动的晴雨表，只有患者的满意度达到一个理想的水准，才能使医院的经营活动进行下去，否则，没有患者前来就诊，医院也就无需要经营了，这就是经营理念的本质。

“质量最优”理念：追求医疗质量、服务质量的最优化，既是体现院长和医院管理者经营理念的过程，也是患者验证理念正确与否的过程。没有高品质的设备、技术和服务等，就不能使患者在诊疗过程中享受到真正意义上的高品质，这是经营理念的基础。

“市场无情”理念：只要是按照市场经济的规律、模式来运作，那么市场就决定一切，而这一切都是不以人的意识为转移的，它既不相信眼泪，也不会同情弱者违背这一规律，就意味着把市场拱手让给竞争对手，自己承认失败，这是经营理念的前提。

“以人为本”的理念：无论多么先进的医疗设备、诊疗技术，都是为患者的，只有体现出技术背后的人文意义，技术才有存在的价值。忽视这一目的将会导致“非人性化”的泛滥，最终医学科学技术的全面发展必然受到阻碍，这是经营理念的支柱。

“博采众长”理念：医疗活动是各种诊断、检查、治疗综合作用的过程，而这一切都必须由人来完成，因此，参与这一过程的每一个人都是人才，都在发挥着特定的作用，院长和医院管理者都要研究人才成长、发现、选拔合理使用和有效培养人才的途径和方法。这是经营理念的依托。

管理是什么？管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行其推证，不在于逻辑，在于成果，管理就是行动。”管理的最高境界就是爱，什么是爱呢？具体的说“爱是耐心的，爱是善良的；爱是不嫉妒，不自吹自擂，不自高自大；爱不粗鲁，不自私自利；爱不是暴躁的，不记别人的过错；爱不喜欢邪恶；爱为真理而欢欣；爱包含一切；爱总是希望着；最重要的是：爱一贯是坚强的”。

南京六合瑞金医院吴金彬