提示：在 2025 年医改持续深化的大背景下，医改进入新业态，医院运营绩效管理正面临全方位的变革，医院必须重新审视和重构绩效方案，围绕价值医疗激励导向，赋能医院高质量发展可持续。

　　在 2025 年医改持续深化的大背景下，医院运营正面临全方位的变革，而绩效方案的巨变更是其中关键一环。此次医改的十大重点，从医保支付方式到医疗服务价格调整，从医疗资源整合到新科室建设，每一项都对医院经济产生深刻影响，也促使医院必须重新审视和重构绩效方案，围绕价值医疗激励导向，赋能医院高质量发展可持续。

　　一、医改重点对医院绩效的冲击

　　1.新服务拓展与成本压力：全国二、三级公立综合医院被要求提供儿科服务，短期内，医院需投入儿科设备、人员培训及科室建设费用，成本增加明显；虽然从长期看儿科患者流量增加可能提升医院综合收入，但儿科服务利润率低，需配套政策支持。医院提供心理门诊、睡眠门诊服务，初期要承担心理咨询师招聘、设备采购等成本，虽心理健康服务需求增长可拓展差异化服务，但需探索市场化定价与医保支付协同机制。这两类新服务的开展，都需要绩效方案给予精准激励，引导医务人员积极投入新业务。

　　2.检查检验与价格调整：地市内医疗机构之间检查检验结果互认项目超过 200 项，重复检查减少直接冲击检验科收入，倒逼医院通过设备共享、检验集约化降低运营成本，这就需要绩效差异调整激励，鼓励科室和医务人员适应收入结构变化。价格管理推出新举措，技术性服务价格可能上调，检查检验类价格或被压缩，医院需调整收入结构，提升高附加值服务占比弥补收入缺口，绩效方案也需顺应价格调整变动做出相应调整。

　　3.医保支付与现金流管理：取消门诊预交金，将医保患者住院预交金额度降至同病种个人自付平均水平，这使医院现金流压力剧增，若医保回款延迟，可能引发流动性危机，需强化应收账款管理和资金周转效率，在此背景下，欠费绩效的考核控制成为新课题。医保与定点医疗机构即时结算，虽能减少医保垫资压力、优化资金周转，但需升级 HIS 系统与医保平台对接，短期内增加信息化投入，同时 DRG/DIP 付费预算包干下，医保亏损控制及医保预付与实际结算亏损或结余绩效的激励问题亟待解决 。集采药品耗材、国谈药直接结算，加速了医院资金紧张，医院需转向医疗服务增收，还需考虑如何激励医务人员使用集采药品耗材及国谈药品，降低药耗消耗。

　　4.分级诊疗与异地就医：强基层建立分级诊疗体系，医共体全覆盖推进，患者分流冲击大医院门诊量，但绩效如何考核上下转患者激励成为关键。省内异地就医住院费用纳入按病种付费管理，支付标准差异逐步缩小，异地就医患者差价红利逐步消失，如何公平处理域外患者就医费用降低对医院绩效的影响也是挑战。

　　5.DRG/DIP 全覆盖挑战：DRG/DIP 全覆盖，超支部分由医院承担，倒逼临床路径标准化和耗材精细化管理，病种成本核算能力不足的医院可能面临亏损，需加强数据分析和成本管控体系。且 DRG/DIP 2.0 分组文件明确规定不允许盈亏与绩效挂钩，医院绩效激励需绕道规避，寻找新的激励方式。

　　现行绩效核算方式多以多做多收多得为导向，采取收支结余提成或 RBRVS 点值模式。在这种模式下，部分医务人员为提高个人收入，过度关注医疗服务数量和收入，容易出现过度医疗，如开具不必要的检查和治疗项目、开大处方等，加重患者经济负担，与DRG/DIP付费模式相悖，不利于医院长期稳定发展。现行绩效核算方式还容易引发医院内部管理问题，不同科室绩效差距大，导致医务人员矛盾和不满情绪增加，技术含量高、风险大但收入相对较低的科室绩效不高，而收入较高科室易绩效相对较高，由于医疗服务定价不合理及学科差异等问题导致的绩效分配不公问题比较突出费。

　　二、价值医疗驱动是绩效激励的关键

　　构建科学合理的绩效体系框架，围绕价值医疗导向，采用多维价值驱动积分绩效管理模式。从多个价值维度全面评估医务人员工作价值，将劳动效率、学科能力、医疗技术、医疗质量、患者满意度等因素纳入绩效评估体系，不再单纯以医疗收入为导向。多维价值驱动积分绩效管理模式，是本人40余年医院绩效管理经验总结，是誉方医管团队十五年探索提升的结晶。运用积分制实现公平、有效激励。设定明确积分规则和评估体系，将医务人员工作表现转化为具体积分，使绩效评估更直观、准确。

　　（一）模式的诞生背景

　　多维价值驱动积分绩效管理模式应运而生，是随着医改不断深入，对医院的公益性、成本控制以及医疗服务质量提出了更高要求，传统以业务收入为导向的绩效管理模式弊端日益凸显的时代需求下，誉方医管团队深入研究，结合本人40余年医院绩效管理实践经验，经过众多医院绩效项目的论证与调整，逐步形成了这一创新模式，旨在为医院提供一种更科学、更全面、更符合医改政策的绩效管理方案。

　　（二）核心设计理念

　　该模式以 “价值医疗” 作为核心，强调从多个维度对医疗服务贡献进行量化，通过积分的形式来全面衡量医务人员的工作价值，充分考虑了工作量、技术难度、病种风险、成本控制等多个关键维度。这意味着，医务人员的绩效不再仅仅取决于看了多少病人、做了多少手术，还要综合考量其诊疗过程中的技术含量、所处理病种的复杂程度以及对成本的控制能力等。这种多维度的量化方式，能够更全面、客观地反映医务人员的工作价值，激励他们提供更优质、高效、经济的医疗服务，实现医院的公益性回归与可持续发展。

　　（三）多维价值指标框架

　　1.业务量积分：业务量积分是衡量医院运营基础情况的重要指标，主要包括门诊人次、出院人次、手术量、会诊人次等基础工作量指标。门诊人次直接反映了医院门诊服务的接待能力和患者的就诊选择倾向，较多的门诊人次意味着医院在门诊医疗服务方面具有较高的吸引力和影响力。出院人次则体现了医院住院部的工作效率和医疗服务质量，是衡量医院在住院治疗方面能力的关键指标。手术量的多少不仅反映了医院外科手术的开展规模，还能从侧面体现医院的医疗技术水平。这些业务量指标为医院的绩效管理提供了最基础的数据支持，是衡量医院运营状况的基石。通过对业务量积分的统计和分析，医院可以清晰地了解各科室的工作负荷，合理安排资源，优化工作流程，提高整体运营效率。

　　2.技术难度积分：技术难度积分是基于医疗服务项目技术规范（2023版），参考区域医疗服务价格指数，测算每个医疗服务项目积分点数。在医疗领域，不同的医疗服务项目具有不同的技术难度和风险程度。在中医院绩效设置中，通过对中医特色项目设置积分，能够激励医院和医务人员积极开展中医特色服务，传承和发扬中医文化，提高中医在医疗服务中的地位和作用。

　　3.病种风险积分：病种风险积分主要通过 DRG/DIP 的 CMI 值（病例组合指数）、总权重/总分值、医疗服务权重/分值，低风险死亡率等指标来反映诊疗复杂度和质量。在多维价值驱动积分绩效管理模式中，通过对这些指标的考量，能够激励医院和医务人员积极收治疑难重症患者，提高诊疗技术水平，引导病种结构调整加强医疗质量控制，降低医疗风险。

　　4.成本控制积分：成本控制积分通过成本精准扣除积分、结余积分等指标来激励医院降本增效。在医疗服务过程中，成本控制是医院管理的重要环节。通过对这些成本控制指标设置积分，能够引导医院加强成本管理，优化资源配置，降低医疗成本，提高医院的经济效益和社会效益。

　　5.KPI考核积分：KPI 积分的设定紧密围绕医院的战略规划，结合绩效国考与等级医院评审，以及医保考核指标和医院运营指标，选择重要关键KPI指标，设置目标值及考核权重，按照实际考核计算得分，与绩效工资关联，充分体现内涵质量的“优绩优酬”。

　　（四）绩效方案配套

　　1.管理绩效设计：从管理任务完成度、团队协作、成本控制等维度构建考核指标，通过目标设定与实际成果对比，评估管理者绩效，激励其高效履行管理职责。从医院负责人、班子成员、科主任、护士长、组织等，建立MBO为导向的绩效考核体系，年度采用BSC考核，平时月度采取KPI考核纳入年度考核，考核与目标相关键，直接影响管理绩效。管理绩效由医院单独规划，不纳入科室绩效，规避管理干部既当运动员又当裁判员的窘境。

　　2.医护核算：依据医护人员的工作数量、质量、难度及风险程度等，建立量化核算体系，按照医护工作量指标混合核算，按照医护责任大小赋予不同绩效积分，围绕患者为中心，不人为隔离单独区分医护工作量指标，减少医护分配矛盾，保证医疗安全，提高患者满意度。

　　3.科室二次分配：以科室整体绩效为基础，结合个人岗位价值、工作表现等因素，制定分配方案，让科室内部能根据自身特点进行更灵活的分配，激发科室成员积极性。

　　4.主诊医师绩效：聚焦诊疗质量、患者满意度、医疗费用控制等核心指标，衡量主诊医师绩效，引导其提供优质、高效且经济的医疗服务。

　　5.高质量发展绩效：针对医疗服务效率提升、新技术开展、流程优化、科研教学、运营管理等方面设立专项绩效，鼓励医护人员积极参与医院的提质增效工作，推动医院高质量发展。

　　来源：秦永方医疗卫生财务会计经济研究