人称“中国韦尔奇”的宁高宁，曾在多个场合反复强调一个观点：企业经营的核心在于人。他认为，企业经营管理本质上就是两件事——人和战略，而人应该排在第一位。人与战略之间相互作用、密不可分。他有一句广为流传的名言：“人就是一切，人就是全部。如果一个企业找对了人，连空气都会改变。”这句话深刻揭示了人才对企业存亡与发展的决定性作用。

　　如果一个机构能够建立起一支优秀的核心团队，那么企业未来命运的80%就已经被决定了。后续的所有事情，几乎都围绕着“人”这一核心展开。因此，今天我们就来探讨医疗机构在经营过程中，五个值得关注的选人用人原则。

　　一、不要越级招聘

　　凡事都要讲究先来后到，这是选材的一个基本规则。特别要注意的是，不要自上而下地进行越级招聘。也就是说，当一条业务线——无论是临床、经营，还是中台部门（如财务）——的负责人还没有到位时，不应该越俎代庖，先去招聘该部门下属职位的人员。如果连团队的领导人都还没有找到或确定，即使你找到了专业上不错的人才，或者有潜力的候选人，之后再找到团队领导人，可能会对未来的业务造成一些障碍。

　　第一，业务部门负责人如果是一个优秀的人才，他应该有自己的经营发展思路和规划。那么，你替他招来的这些人，他们的能力、专长是否与他的管理思路匹配？如果不匹配，可能会造成人才和时间的浪费。

　　第二，所谓“物以类聚，人以群分”，团队成员之间很讲究共同的认知、价值观和气场。阿里巴巴在招聘时有一个很热门的说法叫“闻味道”。如果先把基层的人招到位，再确定部门负责人，那么他们之间的“味道”是否一致？能否融洽相处？如果可以，那当然皆大欢喜；但有很大的概率，他们的价值观、工作风格、行事理念可能会有较大差异。要么团队负责人被迫接受现有团队，导致他的执政理念和工作规划无法完全落地；要么我们尊重负责人的思路，重新调配人力，这又会浪费大量的时间和人力成本。

　　这两种结果都是我们不想看到的。因此，在招聘时，一定不能越级操作，否则会导致一系列后续问题和矛盾。

　　万事万物都有其自然的“气味”和吸引力。只要找到一个优秀的负责人，匹配他、匹配这个组织的人才自然会被无形的力量吸引过来，最终形成一个强有力的团队。所以，在招聘时，不管有多着急，都建议不要越位招聘、越级招聘，而是应该坚持先解决领导人、团队长的问题，再由他来完善整个团队的招聘。

　　二、跨行不跨职，跨职不跨行

　　招聘这件事，有时真的让人感到无比困难，甚至比找对象、找伴侣还要难。为什么呢？因为如果找不到合适的对象，大不了可以选择单身；但部门里的工作却不能等人，必须尽快找到合适的人来填补空缺。当找不到理想人选时，我们往往需要退而求其次，采取一些灵活的策略。

　　最近，我听到一个关于招聘的专业说法，叫做“跨行”或“跨职”。这两个概念可以组合成几种情况：要么是“双跨”，既跨行又跨职；要么是最理想的情况，既符合岗位要求，又属于本行业；还有一种折中的选择，就是跨行但不跨职，或者跨职但不跨行。通过与一些人力资源专家的交流，我发现这其中有很多值得探讨的门道，下面分享一些我的心得。

　　首先，至少在医疗服务行业，我认为“跨职不跨行”是一个可行且候选人相对充足的选择。以我自己为例，15年前我加入这个行业时，之前是在外企做零售，担任一家欧洲公司全国市场总监，负责全国门店、经销商和促销活动。进入医疗行业后，我依然从事市场工作，属于跨行但不跨职。我的通用技能在快速学习行业知识后得到了很好的复用。后来，我逐步在行业内拓展岗位，开始涉足运营，这又是一个跨职但不跨行的例子。

　　再举一个例子，我的一位同事是医疗设备部的负责人，堪称“大神级”人物。他的能力有多强呢？可以说，凡是有轮子能推着走的机器，几乎没有他修不好的。即使是厂家已经停产的型号，他也能搞定。这位同事就是一个典型的“不跨行但极度跨职”的例子。他原本是一名外科医生，后来出于职业规划考虑，转型从事医疗设备维修，并逐步走上管理岗位。

　　当然，完全“双跨”（既跨行又跨职）的情况通常成功率较低，但我也见过一些成功的案例。比如，我发现很多优秀的人力资源负责人转型做经营都非常成功。我身边有不少医院的CEO都有HR背景。例如，我的一位前同事从连锁分销行业的HR负责人转型进入医疗行业，先是完成了跨行不跨职的转变，随后通过不断学习，逐步涉足运营。前段时间与他交流时，发现他在运营方面已经非常有思路和想法。

　　因此，我认为在选人时，不必过于拘泥于候选人是否跨行或跨职，而应更多关注岗位的实际需求。可以将人才画像放宽一些，通过与候选人面对面交流，深入了解岗位的深层次需求，从而做出更准确的判断。

　　此外，我们也需要给予人才一定的宽容度，为他们提供适应的时间和空间。无论是跨行还是跨职，总有一些技能和底层逻辑是可以迁移的。只要给予足够的支持和时间，他们完全有可能在新的领域内生成长，发挥出优秀的潜力。这样一来，无论是跨行、跨职，还是“双跨”，找到并培养出优秀人才的可能性其实并不小。你觉得呢？

　　三、大企业找精英，小企业找伙伴

　　招聘人才与婚恋颇有相似之处，讲究“门当户对”的原则。简单来说，大企业通常倾向于寻找精英人才，而小企业则更需要寻找合作伙伴。为什么大型医疗机构在招聘时更注重精英人才呢？这是因为双方——雇主与雇员——的利益在此达到了最佳结合点。大型医疗机构往往已经完成了原始积累，进入了扩张和发展阶段。对他们而言，最大的成本是时间带来的机会成本，因此需要优秀人才快速加入，以推动阶段性目标的实现和发展计划的落地。

　　另一方面，那些在过往工作中已被验证成功、取得过显著成果的优秀人才，他们的职业发展诉求通常是在更大的平台上充分发挥才能，最大化个人价值。换句话说，他们希望将自己的能力在人才市场上转化为更高的价值、收入和回报。因此，大型医疗机构与精英人才之间可谓“门当户对、一拍即合”。

　　反观小型医疗机构，它们往往处于发展的早期阶段，业务尚在探索中，规模较小，战略上也可能存在试错的空间。这类机构更需要的是有理想、愿意深耕行业且具备潜力的人才。所谓“潜力”，指的是那些尚未取得显著成果，但其思想和能力展现出未来可能性的人才。对于这类人才来说，加入一个成长中的平台，能够让他们在一个适中的环境中施展才华，与机构共同成长。机构因此获得业绩、规模和品牌影响力的提升，而个人则不断取得更大的成果，提升影响力、收入和成就感。这种“始于初级，共同走向中高级”的合作关系，往往能够长久而稳固。

　　如果出现错配，比如大型机构聘用未经验证的人才，虽然表面上看薪酬成本较低，但机会成本的损失风险却很大。反之，那些已经取得成果的人才如果加入小型机构，可能会因为资源和平台的限制，无法充分实现个人价值。这种“门不当户不对”的配对，即便因缘际会得以成立，往往也难以长久。

　　因此，在招聘过程中，我们应注重人才与组织的“门当户对”：大型机构寻找精英人才，小型机构寻找合作伙伴。只有这样，才能实现双方的长远共赢。

　　四、你纠结的人不要使用，纠结你的人更不要用

　　在招聘过程中，我们常常会遇到这样的情况：一个职位已经发布了好几个月，却始终没有找到合适的人选。终于有一天，你面试了一位“中不溜秋”的候选人——各方面都勉强及格，但并没有让你十分满意。你内心有些犹豫，觉得他并非理想人选，但又考虑到职位空缺已久，急需有人上岗。于是，你开始自我安慰：“要不先招进来试试，边干边观察，实在不行再换掉。”这种想法看似合理，但实际上却可能是一个致命的错误：

　　沉没成本不应影响决策

　　如果这位候选人在试用期内表现不佳，你可能会陷入更深的纠结：是继续将就使用，还是果断辞退？此时，至少半年时间已经过去，他虽然未能达到预期的工作成果，但你已经投入了大量的时间和成本。面对这些沉没成本，你更难下定决心让他离职，内心的纠结也会愈发强烈。等到一年后，你终于看清这个人并不适合，决定让他离开时，虽然“亡羊补牢，为时未晚”，但宝贵的一年时间已经被浪费。随之而来的，又是一轮新的招聘，之前的空窗期也会让工作陷入恶性循环。

　　这就是为什么我说：“让你纠结的候选人，不要用。”招聘是一个双向选择的过程，从候选人的角度，我们也会遇到类似的情况。比如，我们看中了一位候选人，认为他的能力、经验和岗位认知都非常符合预期，但这位候选人对我们的岗位或机构却并不十分看好。他可能会说：“我需要回去考虑一下”或“我要和家人商量商量”。这其实和相亲一样，对方并没有对你“一见倾心”，所谓的“考虑”只是他在寻找更好的选择。半个月后，如果他回头表示愿意加盟，大概率是因为他在市场上没有找到更合适的职位、工作内容或薪酬福利。

　　在这种情况下，我们其实只是对方的“备胎”。相亲行业有一句很直白的话：“如果一个相亲对象方方面面你都觉得100%合适，那么对方100%看不上你。”这句话虽然残酷，但却很有道理。对于这样的候选人，他心里同样有不甘，可能会继续“骑驴找马”。一旦遇到更好的机会，他可能会毫不犹豫地离开，投奔他认为更好的机构或职位。

　　因此，面对优秀的候选人时，我们也要保持清醒和理智。招聘不是“单相思”，不能因为一厢情愿地看中了对方，就倾其所有、敞开怀抱。我们也要观察对方的态度。如果他并不上心，如果不是“双向奔赴”，那么未来的合作中，他的忠诚度和耐心都会成为很大的问号。所以，我的建议是：如果你能明显感觉到对方在纠结，那么最好也不要录用他。

　　五、执行层找我爱的人，管理层找爱我的人

　　这是一个有趣的话题，我们常说招聘就像找对象，需要看对眼、两情相悦。但这里有一个经典的“送命题”：你是选择你爱的人，还是爱你的人？在招聘中，这个问题又该如何回答呢？我分享一下我的观点：这个问题不能一刀切，但可以遵循一个简单的二分法原则——执行层优先找“我爱的人”，管理层优先找“爱我的人”。

　　为什么执行层要找“我爱的人”？

　　因为执行层的人员是具体任务的执行者，你需要将工作交给他们，并听取他们的汇报、监督他们的进展。如果这个人让你觉得合眼缘、气场匹配，那么在客观条件相似的情况下，你自然会对他有更高的信任度和宽容度。这种默契会让双方的共情和合作更加顺畅，主观能动性也会更强。因此，在执行层的招聘中，可以优先选择那些你欣赏、喜欢的人。当然，如果这个人在实际工作中表现不佳，与你的预期差距较大，也要果断止损，结束这段合作关系。这与找对象的道理是一样的。

　　为什么管理层要找“爱我的人”？

　　这与人际交往中的逻辑类似：爱你的人会对你更偏爱、更认真，也更愿意为你着想。他们会主动思考更多问题，并在必要时做出适当的妥协和牺牲。当然，这并不是说我们要在职场中进行PUA或过度压榨对方，而是基于一个客观事实：如果管理者更爱这个组织、更爱这个平台，他对组织的宽容度和包容度会更大，主观能动性也会更强。

　　为什么这一点对管理者尤为重要？因为“将熊熊一窝，将强强一窝”。在能力相当的情况下，一个更爱组织、更愿意为组织着想的管理者，往往能发挥更大的正向杠杆作用。他会想得更周全，照顾得更细致，从而为团队和组织创造更大的价值。

　　因此，我的观点是：在执行层招聘中，优先选择“我爱的人”；在管理层招聘中，优先选择“爱我的人”。这样，无论是组织还是个人，都能在各个环节中更好地磨合，实现更大的价值。当然，这只是一家之言，欢迎大家提出不同看法！

　　来源：医管运营