01、为什么领导层很努力，但是医院管理的很多手段和做法还是会失效？

　　医疗机构的服务提供者和患者都是人，不是生产流水线这样的简单系统，是复杂系统。

　　在这种复杂系统的组织管理方面，传统的管理模式是往往是失效的。

　　想要通过开个会做动员，发一封邮件下达指令，整个组织的行为就会发生改变是不可能的。

　　医院管理需要长期主义，它的目标是不可能通过周例会，月例会的目标就能实现的，像组织变革这种复杂的问题，通常至少需要2-3年才能达到目标。

　　正确的事情做了一段时间看不到效果就放弃，这往往是认知不够，虽然看上去很忙，结果是没啥用。长期主义的事情是看准了就要长期坚持下去的，是无法用短期的绩效主义去考核的。

　　这也是大多数组织无法做到长期主义的主要原因，最重要的是不懂什么是复杂系统和复杂系统的管理原则。

　　员工能力的提升，员工意愿的改变，员工和组织治理的改变需要很长的时间。

　　现在的管理系统，管理方法，管理工具基本上是在工业时代产生的，进入商业时代以后逐步进行不断完善。但其基本理论还是机械论与还原论，认为管理是可以分拆与整合的，是一步接一步的流程化可以解决的，是有了命令就可以有稳定输出的。

　　这个逻辑成立的前提是一切可以衡量的，是有稳定的因果关系的，是可以通过精准的控制来保证结果输出的。

　　很遗憾，现在的医院组织是个特别复杂的复杂系统，这种传统的管理方法往往会失效。

　　02、医院管理为何是复杂系统变革？

　　医院作为典型的高可靠性组织（HRO），其复杂程度远超航天飞行或航空母舰的管理。在医疗场景中，服务提供者是具有独立思想与情感的医护人员，服务对象则是饱受身心困扰的患者，而诊疗过程涉及生理、心理、社会等多维因素的动态交互。这种“人-人”系统的核心特征，决定了医院管理无法套用工业时代的机械论思维，必须基于复杂系统理论重新构建管理逻辑。

　　03、复杂系统的特征与医院管理的映射

　　1.因果链的模糊性与非线性

　　在简单系统中，A指令必然导致B结果；但在医院管理中，一个流程的优化可能触发意想不到的连锁反应。例如，缩短门诊候诊时间看似提升效率，却可能因医生接诊压力增大而影响诊疗质量。管理者需意识到，单一干预措施无法解决系统性问题，必须多维度协同调整。

　　2.增强回路与调节回路的动态博弈

　　增强回路（正反馈）：医院中某些机制会自我强化，形成“滚雪球效应”。例如，医生团队通过定期病例讨论提升诊疗水平，吸引更多患者，进而积累更多经验，形成“能力-口碑-资源”的正向循环。管理者需识别并扶持这类良性循环。

　　调节回路（负反馈）：系统内也存在抑制过度发展的平衡机制。例如，若某科室过度追求手术量增长，可能导致医疗差错率上升，此时医院的质量管控体系（如不良事件上报制度）会介入，通过调整绩效考核或资源分配，抑制盲目扩张。

　　3.时间延迟的普遍性

　　医疗质量改进、员工能力提升等目标往往需要数年才能显现效果。例如，引入新的护理培训体系后，患者满意度可能在初期不升反降（因适应期摩擦），但长期坚持会逐步形成正向增强回路。若因短期数据波动而放弃，则永远无法触及深层变革。

　　4.自组织与涌现

　　医院的创新能力常来自基层的“草根智慧”。例如，某科室护士自发设计的分诊流程优化方案，可能通过局部实践逐步扩散为全院标准。管理者需营造开放环境，允许试错与自下而上的创新，而非仅依赖顶层设计。

　　5.动态稳定性与适应力（Resilience）

　　医院需在严格的安全质量管控（Control）与灵活应变（Context）间取得平衡。例如，疫情期间，既需严格执行感染防控规范，又需临时调整资源分配策略以适应突发需求。这种“韧性”来自系统内部的多层次冗余与快速反馈机制。

　　6.不确定性驱动的目的性

　　医疗决策常面临信息不全、风险难测的困境。例如，危重患者的治疗方案需综合医学证据、家属意愿、资源条件等多重变量，而非遵循固定流程。管理者需接纳不确定性，通过持续学习与迭代逼近最优解。

　　04、医院管理改革的三大原则

　　1. 从“控制”到“引导上下文”（Context over Control）

　　工业时代的管理强调标准化与服从，但医院管理需注重“情境赋能”。

　　科学管理之父泰勒曾经说过：我只需要一双手，而你却给了我一个人。我不想管人，人很复杂，有喜怒哀乐，会有情绪。

　　医院现在常用的管理理论，管理思维，管理方法和管理工具主要还是来自于工业时代，管理工厂生产线这种简单系统是OK的，但是医院是特别复杂的复杂系统，如果还是用这种“科学管理”的方法往往是无效的。

　　对医生这种知识工作者，你更多的是需要赋能和授权，而非仅用绩效考核约束行为。管理者应成为“园丁”，培育系统自我优化的土壤。

　　2.以长期主义对冲短期绩效主义

　　医院的核心竞争力是患者信任与员工成长，这两者均需长期积累。若将“缩短平均住院日”“降低药占比”等指标作为唯一目标，可能催生数据造假或过度医疗。真正的改革需建立“过程-结果”双重评价体系，容忍阶段性波动。

　　3.用复杂性思维重构管理工具

　　传统PDCA循环（计划-执行-检查-处理）在复杂系统中常显乏力。可引入适应性管理框架，如“试探-感知-响应”（Probe-Sense-Respond），通过小规模试点快速试错，再逐步推广。例如，某医院试行“多学科协作门诊”初期仅开放少量号源，根据患者反馈动态调整流程，最终形成可复制的模式。

　　05、耐心是复杂系统变革的第一美德

　　医院管理改革如同培育一片森林，而非组装一台机器。树种需要数年扎根，生态需数十年形成，其间需应对虫害、干旱等无常挑战。若因一棵幼苗未即时开花而弃之，则永无参天大树。管理者需放下“立竿见影”的执念，以复杂系统之眼洞察本质，以长期主义之心静待花开。

　　正如圣埃克苏佩里在《小王子》中所言：“真正重要的东西，用眼睛是看不见的。”

　　医院管理的真谛，亦藏于对人性、时间与不确定性的敬畏之中。

　　来源：段涛大夫