对于三级公立医院而言，多数科室规模大，业务收入多，可能不是一个太大的问题，曾经调研过几个区、县及企业职工医院等公立医院，一些临床及医技科室的主任和护士长对这种分摊难以接受，主要反映了这样几个方面的问题：

1、一旦添置大型设备，以成本结余计算科室绩效的考核机制，成本折旧就会直接导致科室的成本加大，直接影响到科室人员的月度绩效奖励。

2、如果科室人员少，设备昂贵，设备折旧和维修费成本巨大，很难承担得了这样的成本分摊。

3、科室设备折旧总额已经累计到设备的价值后，设备折旧仍然照常提取，新的设备更新后，仍然要收设备折旧费，认为这是极端的不合理。

4、设备折旧款提取后并不等于科室能享受到这引起设备的折旧基金权。

5、由于设备折旧和维修科室负担重，从而使得部分科室没有设备更新的积极性，设备出现大的故障，宁可停用也不想维修。笔者就见到一个医院的一台血透机经常出现故障，由于维修费高而不敢大修。也有一个医院的口腔科的唯一牙片机坏了长期不维修，宁可不照牙片。

绩效管理的初衷是要调动和激发科室的积极性，像这样的设备绩效管理举措已经严重地制约了科室发展业务的热情，甚至连维持业务的热情都失去了，显然这样的设备管理绩效举措是不成功的或者说是失败的。

在医院管理学的众多理论中，有一个叫权变理论，简单说是任何管理要权衡利弊得失而变化。对于县级公立医院来说，由于公益性性质、疾病诊疗谱均是医保病种，能保成本就是不错的了，利润空间很有限，如果再以科室来分摊全部的设备成本，势必会影响到医院的发展平衡，从而导致部分科室设备更新慢，技术水平下降。因而就其设备的绩效管理，可能需要有科学的分类管理。

首先，对于公立医院的必备医疗设备和基础医疗设备，只纳入全院的成本进行重，可以不分摊到科室。设备维修费用如果属于小的维修和正常保养可以核算到科室，如果由于使用年限的原因要进行大修或更新，可以不计入科室成本。

其次，设备的折旧基金提取后，专款专用，只用于设备维修与更新，这样形成制度后，本身可以不再需要科室支付维修与费用。设备折旧费提取达到设备的价值后，不再提取设备折旧，可以补充更新同类设备，以保障此类设备有备用与替换状态，确保此类设备的医疗技术能随时开展。

第三，把设备的维护与保养管理纳入绩效考核，严格专人管理、专人操作，培训后上岗操作制度，建立严谨的操作使用登记制度，并把设备使用率和资源利用效率作为设备绩效的重要权重，而不是设备维修费用这个结果出现后才考核。这样就会大大地降低设备的维修费，延长设备的使用寿命。

第四，掌握医院主体设备的医技科室和治疗科室的绩效工资不与收入和利润挂钩，而与工作量、工作质量及技术难度挂钩。这样的管理有利于其维护保养好设备，从而形成更高的工作量和工作质量，从而促进其医务人员的工作积极性。

最后，与设备绩效管理相关的科室目标管理是有限度目标管理。目标管理更主要地是医院整体的目标管理，目标完全简单分解到科室，是医院科室承包思维的另一种表现。有些目标需要分解到科室，有些目标需要掌握在医院层面上，现代医院的管理最主要是整合，而不是分解。如果把目标管理形成院、科及岗位紧密相连的目标绩效体系，这样的目标才是最优的目标管理，这样的绩效也许才是最优化的绩效。
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