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民营医院如何打造高绩效?

15年06月04日 阅读:25046 来源: 于海博首发

一、绩效计划:基于民营医院战略目标,结合岗位职责,制定能够实现和能够执行的绩效计划。

千斤重担人人挑,人人头上有指标。只有结合岗位职责,将战略发展目标层层分解,明确每个岗位所要完成的绩效指标,同时做好绩效计划,民营医院战略目标才能落实,也才有实现的可能。每个绩效计划对应一个绩效指标,反过来讲,多个指标构成民营医院战略。这些指标中的某些指标可能是同一个部门的同一个岗位担当,也可能由不同部门的不同岗位担当。有些民营医院采取KPI关键绩效指标法来确定这些指标,也有的民营医院采取目标管理法直接进行分解。当然还有很多不同的方法,不管采用哪种方法都要依据民营医院的实际,切不可盲目跟风或生搬硬套。

绩效指标为高绩效的实现指明了方向,提供了路径。只有指标而没有可执行绩效计划,要完成绩效指标,产生较高的绩效,可能需要靠运气了。

制定绩效计划,必须遵守以下几个原则。

首先,绩效计划必须以民营医院的战略目标为基础,所涉及到的目标和行动计划,必须都是为了完成民营医院整体目标,支撑民营医院战略的实现。

其次,绩效计划必须与员工(岗位担当者或计划执行者)进行充分的沟通,并得到员工的认同。否则,绩效计划势必会成为空中楼阁,不会得到有效的执行----被迫执行绝对不会获得高绩效。

第三,绩效计划必须可执行,也就是说要有明确的目标、实施的路径、资源的支撑、上级的协助、同事的配合、衡量的标准、时限要求等等,而且经过努力可能实现。

二、绩效实施:执行、实施民营医院战略,重点关注和控制绩效计划的实施情况。

关注绩效计划的实施,就是绩效指标的过程控制。没有过程,就没有结果。过程控制对目标的实现非常重要。在实际执行中,过程控制就是医院管理层经常要关注绩效计划的执行情况,并给予员工必要的指导、帮助和及时的鼓励,及时发现问题并及时协助解决,同时在方向上给予纠偏,提供资源支持,还可以根据现实环境的变化,调整或更改绩效计划,从而保证绩效指标的达成。绩效指标的担当者,也应当在绩效计划执行的过程中,及时向上级反馈遇到的问题,并寻求帮助;为绩效指标的达成争取得到适当的协助和资源的支持,并保持双向沟通,以合作的方式共同完成绩效计划。

三、绩效考核:阶段性检查,评价指标完成的情况,并与目标做对比。

根据绩效计划的周期,检查绩效指标的实际达成情况,并根据事先拟定的衡量标准进行评价,找出实际结果和目标之间的差距。

绩效考核的过程,就是检验绩效计划经实施后形成的实际效果的过程。通过绩效考核,可以发现有些指标完成得较好,甚至超过了预期的目标;而有些指标可能完成得并不太好,和目标之间还有一些差距。民营医院可以及时掌握哪些指标可能会影响民营医院总体战略,从而做出调整。

绩效考核的结果和薪酬制度配合使用,奖优罚劣,激励员工向高绩效努力;还可以和培训、晋升挂起钩来,为培训计划和内容提供依据,也为岗位的晋升提供依据,从而更加有效地激励员工。

四、绩效面谈:分析问题,总结经验,改进工作方法,调整绩效计划。

绩效考核的结果形成以后,上下级要约好时间,对绩效实施的过程做一个梳理,通过面对面的双向沟通,对阶段内绩效达成情况做一个全面的总结,分析完成的较好的指标之所以完成的较好,是由于什么原因----总结成功经验,是否借鉴推广;对完成的不好的指标,要清楚差距有多大,造成差距的原因是什么,如何解决。特别要分析是由于人本身的原因(如心态、能力等),还是其他客观的原因(如资源的分配与支持、工艺、设备、流程等),再根据具体的原因寻求解决的办法----是人的主观原因,就要通过培训、辅导等方式解决;是其他客观原因,就需要找到问题的源头,酌情综合分析解决。

通过绩效面谈得出的结论,要形成书面的绩效面谈记录,并依此改进工作方法,调整下期绩效计划。

五、绩效研讨会:总结经验,部门协调,持续改进。

在很多时候,一个部门不能(没有能力)单独解决某个问题,因为某些问题可能牵涉到其他部门(特别是流程问题),甚至医院高层的决策、资源的调配等等。这个时候,绩效研讨会的作用就非常的明显。

绩效研讨会,主要研讨医院层面需要部门协同解决的重大绩效问题,并总结经验教训,提出改进措施,及时调整绩效计划,必要时甚至调整医院战略,以保证战略目标最终能够达成。

如此循环,持续提高组织绩效。

六、团队协作:部门协同,重视贡献,优势互补。

在专业化分工越来越细的今天,民营医院内部的职能部门各管一摊,而且基本上泾渭分明,这在无形中给部门之间的协同带来了影响。但实际上,如果组织要想得高绩效,依靠一两个部门是绝对不可能实现的。就是部门自己要想取得高绩效,如果没有其他部门的配合而只依靠自身的力量,也是无法达成的。所以,部门之间的协同非常重要。

部门之间的协同,各自要强调贡献。每个部门在形成结果之前都要问一下自己:我的这个结果,对别人有用吗?对组织有用吗?如果答案是肯定的,那么这个组织的绩效一定很高。如果答案是否定的,那就是没有贡献。当自己的成果不能产生贡献时,那就不能产生真正的价值,相当于做无用功。

要做部门之间的充分协同,需要经常灌输团队精神的协作理念,并从制度设计上予以强调和保证。

由此可见,高绩效的产生是一个系统工程,任何一个环节出现缺乏关注或疏于管理,都会影响高绩效的实现。正因如此,绩效管做为实现战略目标的工具,才逐步被国内民营医院所重视并予以实践应用,只不过在实际执行中,还稍显生涩,需要进一步学习、实践、消化、理解、调整和再应用。相信在一流学者的理论指导下,国内民营医院界优秀的管理者勇于实践,一定可以运用绩效管理技术为民营医院取得高绩效,帮助中国民营医院成长为具有国际竞争力的一流民营医院。


此文紧接笔者上期文章《民营医院的高绩效是怎样炼成的》

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于海博 男,复旦大学公共卫生学院医学管理硕士,医疗卫生行业管理培训实战型专业讲师,对民营医院运营管理、营销策划、团队建设和绩效管理模块有较为深入的研究,辅导医院超过30家。
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