我一开始想写的题目是：如何做好民营医院的中层领导。再三考虑还是把“好”字拿掉，因为我在民营医院当了六年多的院领导，有一些体会，但是否“当好”不敢妄评，故还是没有资格去谈做好，只能谈点如何做的体会。

医疗质量与安全的基础在科室。科主任、护士长是第一责任人，科主任（护士长）必须具备足够的能力，又必须集中精力，同时更应适应民营医院的特性，才能做一个比较称职的中层领导。

我和许多的科主任、甚至包括院领导接触交谈时了解到，在民营医院受到委屈时，常有辞职不干的冲动，也有“此处不留爷，自有留爷处”的想法。特别是科主任有技术、有市场，到哪里都能找到合适的位置，有较高的薪酬。其实，这是科主任把自己的位置看成了一个“官位”，而不是一个“岗位”，所以心理上不平衡，对老总的思路不理解，做法不认同，越做越有气。那么，如何找到一把解决上述问题的钥匙呢？

一、在思想行动上与董事会保持高度一致

董事会是由投资者组成的，只有投资者知道自己的企业（医院）能够承担多大、多久的风险，各阶段经营管理的模式只能由投资者来确定。科主任、院长只有服从的权利（可以建议）。

       有一句话说得好：“做事不由东，费力也无功”。还有三句话更形象：“老板对的是对的，错的也是对的，老板永远是对的。”因为投资方承担了风险，同样也承担了责任，叫做自负盈亏。我们必须百分百地服从，不能口是心非，更不能阳奉阴违。对医院董事会的高度认同感是做好民营医院中高层主管的基础。也就是说，在认同感统一之后，全院中层领导要建立共同的信念，这种信念就是对医院经营模式（董事会决定的）确信的程度。要明确的是：你必须愿意按照老板的要求干，而不是老板求着你，捧着你干！

二、正确把握经营和管理的关系

       一句话：经营在前，管理在后。经营是纲，纲举日张

经营和管理的区别

由上可见，经营与管理有所不同。经营得好不等于管理得好，管理得好也不等于经营的好。经营上的一念之差，就会导致管理上的天壤之别，人们也会模糊经营和管理之间的差别，尤其是忽视经营的特性。

     1、经营涵盖管理

     2、经营决定管理

     3、经营属于领导者

     4、经营高于管理

三 、注重执行力的提高

    一个称职的中层领导者应当是一个忠实的实践者，更是一个有力的执行者。而在实际工作中，有的科室领导往往忽视了执行力，表现为：1、不认可，根本不去做；2、应付了事，执行的效果自然不佳；3、布置了不抓落实，不督查，在执行中走了样。久而久之，给老总的印象是：或缺乏担当中层领导的能力，或与老总离心离德。结果是：不换思想就换人。人第一次犯错是无知，第二次犯同样的错是不认真，第三次还犯同样的错是对着干。当你再三犯错的时候是没有人能够保护的。

四、注重个人人格魅力的影响

    个人的人格魅力是在实践中修炼而成的，是在干中树立的，威信不等于魅力，威信的力量使人畏惧你，而魅力的力量却使人敬重你，诚心地服从你。在民营医院领导层的个人人格魅力比威信更重要，更有说服力。因为威信可以使下属暂时听从你，一旦你离开了或者下属自己选择离开你，领导与被领导的关系就自然解体。领导者的威信就毫不起作用。而人格魅力就不同，即使你离开了，它还有影响力，有人会想念你，还有号召力，有人会追随你，不管你在何方，只要你需要，他可以作出适当的牺牲，跟着你干。

    那么如何形成自己的人格魅力呢？

    1、办事公道，待人诚心；

    2、敢于承担责任，在上级的面前能把所有的责任承担；

    3、能帮助你的下级进步（提职、提薪、长知识、涨工资）；

    4、在必要时能牺牲个人的利益。

    把自己的下属当作家人，当作知心朋友看待，少有利益的计较，少有个人的纠纷，科室气氛就像大年三十家庭大团圆一般的温馨和愉悦。

五、不断提高管理的艺术

我指的是管理的“艺术”，而不是管理的“能力”，因为管理的能力大家都具有，但管理的“艺术”却有差距。管理的艺术性是很微妙的，也是值得学习和研究的。

1、要学会沟通，学会讲道理。

管理的“理”首先就是道理的“理”，管理就是讲道理。要学会讲大道理，这个大道理不是打官腔，而是医院的方向，企业的远景目标。任何事情，道理讲透了，一定会有说服力，道理讲一遍不行，就讲二遍、三遍……直至讲通。只有这样，才能政通人和，员工明白了，才会拥护你，才会支持你。（不能我命令你，你必须听我的）。

2、要学会授权、培训和激励。

对那些能干的人，一定要授权，不要再自己先做（不能垄断）；对那些不会做事的人，一定要培训、要教育、帮助；对那些会做不愿意做的人，一定要激励（调整分配方案）。领导者的能力是让所有人都在学会工作。

3、学会利用经济杠杆的力量调动积极性。

金钱不是唯一的，但肯定是调控人们行为的首要有效手段。当前的中国，即使是中产阶级，对金钱的渴望仍旧超出对精神的渴望。因此，我们不能过份重视“自我实现”之类高级需求满足的激励作用。否则在实践中必然导致失败。在民营医院，领导与员工的沟通一定是功利性非常强的（举预留金的例子）。

4、学会处理人际关系。

处理好人际关系讲起来容易，但做起来很难。作为中层领导，一定要把整个科室的人际关系调和好，融洽好。大家要知道，在中国，下属更加重视与领导者的人际关系，这是因为：下属认为与领导者保持良好的关系能带来较高的安全感和较多的升迁机会。如果领导者下与属的关系坏了，那么这个下属就可能离去。因此，作为中层领导，要主动地去融洽与下属的人际关系，给他们以安全感和升迁的机会。

比如：给下属足够的信任感和宽容度，使他们能放松做事（但又要严格按程序督查）；给下层人情味，不能有冷冰冰或居高临下的感觉；给下层升迁的机会。因为中国人有严重的“官本位”思想，只用官位来鉴定人的社会地位和自身的价值。一个人一生没有得到一官半职，那就被认为这辈子“没有出息”或是“白活了”。所以才有处级和尚、省级方丈之类的笑话。这就要求医院在不影响工作效率和增加支出的前提下，尽量设官职满足员工的心理需求。

5、学会表扬与批评的艺术。

通过表扬与批评让下属明白自己的工作状况，比不知道自己的工作状态优劣更能调动下属的积极性。总的原则是：表扬为主，批评为辅。

（1）表扬要具体化。表扬越具体，被表扬者的被重视感越强，效果越好。“很能干”、“真不错”都太抽象，太通用。

（2）表扬要大张旗鼓，在公众场合下表扬。

（3）该做的事情不表扬。如“完成领导布置的任务”是应该的。

（4）批评要及时。批评要及时是相对于“算总账式”的批评面言的。“算总账式”的批评，效果是十分糟糕的，定会引发批评者强烈的委屈感，被批评者会认为是小题大做，或者干脆否认对自己的批评。这是因为：人会自动淡化或忘却自己的过失，却也会自动牢记或强化自己的功劳。我的建议是：看见下属的错误就必须立刻批评，否则以后就永远别提此事。

（5）批评的矛头。一般不可以指向人的基本素质，只能指向个体的行为。人的基本素质是难以改变的。批评人的基本素质，事实上就是告诉下属：你是无法改变的，会使下属失去改正的希望，使其行为深陷迷茫，破罐破摔状态。

如：我们可以批评说：小张，你这次活动没有搞好。不可以说：小张，你怎么这么笨！我们可以批评说：李医师，你这个病历要修改。不可以说：李医师，你的文字水平太差。

（6）批评应私下，个别进行，（大众场合只能点明现象）。这是我们中国人重视“面子”。“面子”是一个只可意会，不能言传的玄词。在中国，上下级之间，同事之间都有维护“面子”的需要。比如“全院通报批评”是比罚款500元严重得多的处分，因为这丢了“面子”；同样“全院通报表扬”再加200元的奖金，比私下奖励500元的效果要好，这是因为给足了“面子”。因此，个性的处罚应悄悄进行，共性问题的处罚应公开进行（为的是教育众人）。

结束语：

如果说思想是道路，那么有效的方法是通向正确道路的引擎。当我们的思想被恐惧和怀疑阻碍的时候，我们常常会不战自退，不战自败；当我们的工作方法出现偏差的时候，我们则会南辕北辙，无功而返。我们唯有把正确的思想与有效的工作方法有机结合起来，并在实践中大胆探索，成功的喜悦最终一定会降临。我们将走出“山穷水尽疑无路”的迷惑，进入“柳暗花明又一村”的境界。