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医院未来的竞争力在精益服务(下)

15年09月30日 阅读:30559 来源: 黄超吾原创

  三、案例分享


  【案例一】  就医案例 [3]


  近年来随着市场完全竞争压力下,无论企业或各种不同机构团体,纷纷提倡追求精益生产、精益管理、精益服务理想,期望作为提升机构价值与竞争力良方;大家对于精益推动相关项目与活动如火如荼展开,但能为企业或机构带来真正的效益却不容易评估,因此很容易被忽略甚至沦为主张与口号;关键因素在于未重视精益消费的文化与精神,就是没有重视消费者购买产品期待与真正享受功效与乐趣,若不评估我们能为消费者创造多少具体价值,所有的改革可能无法创造高价值的商业服务模式,仅重视「生产技巧」与「作业管理」,虽仍可降低浪费提升局部的效能,忽略「精益」真正的灵魂-精益文化塑造,不但对企业没有帮助反而磨灭团队创新的动能。


  精益服务必须随着精益消费观点设计,精益管理才能创造更高的价值;近年来随着医院改革需求越来越迫切,普通百姓不幸得病除经济难以负担外,精神煎熬与折磨更是雪上加霜;未来的医院除了医疗技术不断进步外,最重要竞争力还是医疗体系要去重视病患的感受,并在规划医疗服务体系时,纳入病患就医期待效益、成本,仅就以门诊就医经验,运用精益服务常用的价值溪流图,从到达医院至完成看诊离开医院时间,从病患精益消费及医院精益服务提供角度,针对及考虑精益消费设计的精益服务进行分析比较,启发大家对精益管理认知,进而运用到工作或生活中。


  (一)医疗服务价值溪流CVSM, 未考虑精益消费


  病患看病时间长达2.5小时(150分钟)(如表二,未考虑精益消费价值溪流表),在医院人挤人交叉感染机会变大,病患越看心情越差,即使没病也会被气出病来


  表二:未考虑精益消费价值溪流表


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  黄色:等待时间80分钟包括排队挂号、挂号、等待看诊、等候缴费、待缴处方、等待叫号


  粉色:移动时间15分钟包括至门诊区、至批价区、走至药局


  蓝色:处理时间25分钟包括排诊、缴费盖药章、缴交处方、收处方、配药方与审核发药


  绿色:价值时间7分钟包括看诊、领药


  病患有价值活动的时间比率(7/150=4.7%), 服务(供给)端处理时间25分钟(25/150=16.7%),其他时间都是无效时间,都是浪费的时间


  未考虑精益消费CVSM(Current Value Stream Map)现有价值溪流图,医疗机构尚未有网络或电话预约机制,病患必须亲自到达医院排队进行挂号,挂号随着当天人数及窗口处理速度决定,等待过程相信大部份人心里还是焦躁不安,纵然是30分钟可能会让您觉得3小时,「排队容易产生焦虑」这就是所谓的「烦心时间」,是只因心情不安烦躁感受到的时间会较实际时钟的时间还长,挂号时要依医师当天看诊人数限制进行选择,如果不幸医师当天看诊人数已经超过,还可能会另外安排到其他日期,如果幸运能排到当天看诊就可以直接到门诊室候诊,随着医师看诊的顺序等待,大家都会希望赶快轮到自己;在紧张又期待心情下听到呼叫自己姓名,才可以进入诊疗室展开医师的问诊,这是最珍贵的时间并期待医师能充分了解掌握病情,并能详细告知最快速又有效的治本疗方,看诊过程及质量往往会是就医满意的关键之一;但就医相关的程序顺畅与否影响病患心情绝不可忽视,接着完成看诊后到批价柜台等候批价,批价完成后再至缴费柜台进行缴费,缴费完成会在药方单上盖章,走至药房出示药方笺由药剂师进行配药,领取药品完成本次就诊至停车场开车返家,整体过程所花费时间即为就医耗用时间,整体过程中对病患具有直接价值的看诊时间5分钟以及领药时间2分钟,对病患消费有价值时间比率仅4.7%,表示从时间有效运用衡量病患付出与收获有价值比率只有4.7%.


  (二)医疗服务价值溪流FVSM-以精益消费设计


  病患看病时间可以从原来2.5小时缩短到40分钟以内(如表三,考虑精益消费价值溪流表),病患有价值的活动时间比率(7/40=17.5%),服务(供给)端处理时间9分钟(9/40=22.5%)


  病患在院停留时间医院看诊周转率高(150/40=3.75倍),等待空间可大大节省,成本降低,提高服务效率


  表三:考虑精益消费价值溪流表


13.JPG


  黄色:等待时间18分钟包括等待看诊、等候缴费、等待叫号


  粉色:移动时间7分钟包括至批价区、走至药局


  蓝色:处理时间9分钟包括处方处理、打印药单、配药的同步处理及收费与审核发药


  绿色:价值时间7分钟包括看诊、领药


  以消费者价值出发点的FVSM(Future Value Stream Map)未来价值溪流图,将许多消费者不可控制因素消除;就如现在已经很普遍的网络挂号,动态的将医师已经挂号名额显示,让您可以透过手机或计算机从网络掌握想看诊的医师时间与剩下名额,选择自己最适当时间规划并选择适当医师,系统也会进行看诊顺序安排与看诊时间(如挂58号于上午10时10分到)规划回报,病患只要依规划时间直接到门诊室候诊,由于每位病患症状不同及其他病患遵守时间习惯不一,一般依约定时间到达诊疗室误差不大只要稍待片刻,进行血压、脉搏、身高、体重定期量测后进行做关键的医师诊疗,完成诊疗后医师在系统上开处方后同时发布至批价及药局,并打印诊疗相关凭证,病患即可直接到缴费柜台排队缴费,或在各楼层的行动柜台缴费,药局也在调系统传来的处方同步进行拣药配药作业,药局「配药点」也会依实时的处方签数量,通知药局增减,当您完成缴费后至药局时您的药已经包装好了,系统会在同时接受到拣药、配药完成通知,并自动显示可以领取药品的号码,我们依序进行药品领取点收及用药指导后就完成看病程序;依据FVSM分析消费者(病患)只要花费40分钟就可以完成门诊,有价值活动依旧是7分钟占整体作业时间的17.5%,较未进行精益服务4.7%提升3倍多,但如果强调管理面来说服务供应端投入的成本,未考虑精益消费时间为25分钟,考虑后的精益消费时间为9分钟,较未进行精益服务提升2.7倍,另对提供精益服务的医院因病患停留在医院时间平均降低至原来26.7%,医院同样服务病患人数空间可以大幅的降低。甚至停车场的周转率都可以提高,就医就更是方便,且在等待时间里,医院还设计了具浓郁文化氛围的艺文走廊、购物商店、小吃街等,以排解病患及家属无聊的等待时间,也为医院创造营业外收入,此乃一举数得。


  【案例二】急诊室案例 [4]


  环境的快速变迁意外频传,使得民众对急诊有着高度的期待。但近年来急诊壅塞严重,至少五成以上病患超过建议的平均等待时间造成延误就医的问题,而造成此壅塞的情形主要是因为急诊流程的变异和有限的医疗资源。为提供医院决策者最佳的解决方案,在医院利用导入精益(Lean)管理观点进行流程设计并结合离散事件模拟。其中,为了减少病患的等待时间和使流程间能连续流动,有些无价值作业或流程进行合并并形成单元工程(Cell),而仿真模式则是用以实行精益系统的工具,且考虑到病患到达、医护人员诊疗及检体检验时间的随机性,因此以优化来求解系统中医师、护理人员的配置,以及等待区(Buffer)上限。


  首先除了将检伤及理学检查合并成为一个流程,并与静脉内注射或动脉抽血形成单元工程1外;X-ray或EKG、医师判读和给药形成单元工程2.其最佳人力资源分配结果为各单元工程内各有2名医师及护理人员,而单元工程前的等待区与待床区则分别设置2、10、53个床位数。而其中平准化的清空病床,致使病患能够有节奏的进入病房,让整个急诊的流程更加的稳定。 最后,其结果比较分析发现,急诊门诊病患及急诊住院病患在病患的平均等待时间(Average waiting time)分别改善了59.29%和49.61%.因此,以精益管理应用在医学中心急诊部不仅能够更好的管理,也能增加病患的价值及消除系统中的浪费。借用运用精益(Lean)在制造业创造生产流程精致化的成功经历,带入医院经营理念也应走向精益,减少不必要的浪费与错误,已成趋势。


  四、信息化的需求


  不管是就医流程或是急诊流程,包含医师需要频繁走动及安排病患疗程时间具繁杂性及医技科室与门诊科室及住院科室间的工作串联。在院内我们都可以以射频(RFID_ Radio Frequency Identification)辨识技术或条形码与服务导向架构(Service-Oriented Architecture,SOA)开发,发展疗程管理及生理感测两大功能运用信息化技术改善传统纸本重复抄写与找寻等繁杂作业,增加工作效益与降低纸张成本,并配合穿带行动装置增加实时使用、实时监控的效能,并结合RFID让使用者可以在任何地方、任何时刻都能接取网络随时随地都能使用网络的资源,打破资源地域时空限制,快速辨识病人、测量人体血氧、脉搏等生命迹象,以及整合文字、数字、图形(graphics )、影像(image)、音频、视讯等各种数据型式,来处理并传送病患的基本数据、检验报告、生理参数与讯号、各种医学造影、心音、呼吸声及会诊讨论过程等各类信息,以争取治疗时效。提供友善化接口和防错功能,减少医师和柜台人员的负担、增加病患医疗照护,并加强信息正确性和病患安全性,达到医疗质量更优化之目标。


  医院的精益改善小组可以透过每一过程RFID的时间数据收集,来找出问题及验证改善的成效,同时也以客观的数据来说服跨科室领导一起重视问题,一起解决问题,所以医院信息化的深度运用会是实施精益服务的必要条件。


  五、结论


  美国的Denver Health Medical Center精益后,新的实验室工作流程每年节省88,000美元,也让急诊每小时平均照护病人数有效增加。美国威斯康星州第三大小区型健康体系ThedaCare导入精益管理后,有效减少50%住院文书作业时间;并将急诊胸痛病人植入心导管时间从91分钟减少至37分钟;另外更将整形外科病人等候时间从3.5个月降低至31小时。Virginia Mason Hospital将呼吸器管理纳入精益管理的两年内,VAP(Ventilator Associated Pneumonia)病人从34名降低为4名。种种的精益管理导入的成功经验振奋了面临医疗窘境的我们,相信精益管理(Lean Management)是继「平衡计分卡」之后,医院亟需导入之管理概念及模式。


  「咦?你的想法不够Lean喔!」、「作法要Lean一下!」,自从院内开始推动精益管理后,类似的语言有意无意地围绕着办公室的沟通氛围。藉由删除各种流程上的浪费,改善病人照护质量;降低成本且提升服务质量,并让所有员工(包括医师、护理师、医技及行政人员)能更加专注于专业工作,破除各部门「各自为政」的状态,共同为提供病患高质量医疗服务而合作。


  期待透过「Lean Management」的导入,使医院团队以「Lean Thinking」检视各单位工作流程,运用「Lean Tools」,让病人体验服务质量提升的同时,院内同仁也能感受作业成本降低及工作轻省的美妙,成为「Lean Hospital」!


  看到这里,您是不是对于医院的精益服务有更进一步的了解,甚至已经开始思考身边有哪些工作流程可以来「Lean」一下了呢?


  参考文献


  [1] David,财团法人国家实验研究院科技政策研究与信息中心 信息服务处科技产业信息室-- http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A105.htm,2007/12/10


  [2] 王立志,台湾医疗质量协会_精益医疗实务工作坊课程PPT,PART1:精益思维与精益医疗基本观念,P24,2015-02


  [3] 黄宥宁,商业周刊第 1044 期P64,医院精实服务,2014-09


  [4] 卓儒君,论文题目:以精实管理及模拟优化求解医学中心急诊室流程设计问题摘要, 2012-02-15

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简介
黄超吾,国立中山大学人力资源管理研究所硕士毕业,现任台湾人本顾问公司总经理、厦门思迈特菁英科技总经理、台北市平衡计分卡推广协会理事长。专攻:连锁行业、医院、制造业;曾在北京清华大学、北京大学、香港中文大学、厦门大学公开课程任教,聘为山东师范大学客座教授、湖南大学MBA兼任导师,为中国电信、中国移动、中国联通、中国太平洋寿险等CEO班、中国石油、国基集团、富士康集团、全新光电、...
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