第06章  医院并购和集团化发展

　　第一节  兼并与收购

　　资本运营的核心是并购——兼并与收购。因为，并购是“一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现公司扩张和发展的运营手段”，最能清晰明了地说明所有资本运营，包括产权交易、资产重组、联合、合并等形式的实质。

　　医院改制，必然涉及产权运作具体法律实现方式，都可以用并购这一法律术语来归纳。

　　一 并购概念及类型

　　国际上通常称为Mergers and Acquisitions,简称M&A。

　　兼并（Mergers），就是指两家或两家以上公司的兼并，原公司的权利义务由存续（或新设）公司承担，一般是在双方出资人同意并得到经理人支持的情况下，按法律程序进行兼并。

　　兼并有两种形式：吸收兼并和新设兼并。吸收兼并是指一家公司和另一家公司兼并，其中一家公司从此消失，另一家公司则为存续公司，可概括表示为“A＋B＝A（B）”。新设兼并是指两家或两家以上公司合并，另外成立一家新公司，成为新的法人实体，

　　原有两家公司都不再继续保留其法人地位，

　　可概括表示为“A＋B＝C。

　　收购（Acquisition），是指一家公司用现金、债券或股票等方式，在资本市场上购买另一家公司的股票或资产，以获得该公司控制权的行为。

　　收购可进一步分为资产收购和股份收购。股份收购又可按收购方所获得的股权比例分为控股收购和全面收购。

　　兼并和收购之间的主要区别

　　兼并和收购之间的主要区别在于，兼并是指一个企业与其他企业合为一体，收购则通常保留被收购公司的法人地位。

　　但是，在实际运营过程中，兼并、收购往往交织在一起，很难严格分开。譬如，收购可以是一个公司购买其他公司的全部资产，这实际上也就是吸收兼并，也可以成为买断。

　　因此，除了从会计审计角度处理财务数据及在法律规章中有所区别外，一般情况下均不对两者作特别区分，而统称为“并购”（M&A）。

　　二 医院并购的概念和类型

　　医院并购的经济本质和公司并购没有原则的区别，都是市场经济条件下医院资本运营的必然现象。

　　如果医院真心实意摆脱闭门锁院的被动局面，迎接市场竞争和WTO，就应该大胆的运用资本运营的这个重要手段为医院争生存争发展。

　　与医院重组不同，医院并购是指两个或多个医院公司通过收购兼并成为一个经济实体，通常是由一家在资本上占优势的医院公司吸收一家或更多医院而造成。医院并购有利于优势医院公司迅速实现低成本资本扩张，在市场竞争中处于有利地位。医院并购使加盟医院可以利用优势医院的知名度和市场影响迅速提高自己在市场竞争中的地位。

　　兼并收购3种类型

　　根据兼并收购的医院公司与被兼并收购的医院公司间的相互关系，兼并收购可以分为横向兼并收购、纵向兼并收购和混合兼并收购3种类型。

　　横向兼并收购是指提供同类医疗服务产品的公司之间的兼并收购，横向兼并收购的目的是为了规模经济和扩大市场占有率，另外有一个更重要的目的是适应美国保险公司实施有管理保健，贯彻HMO和PPO原则的需要；

　　纵向兼并收购指处于提供相同医疗服务的不同阶段的经济单位之间的兼并收购；

　　混合兼并收购是指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的公司间的兼并收购，比如旅店和医院之间的兼并收购。

　　三 医院并购时应注意的问题

　　（一）避免医院规模的不经济；

　　（二）重新形成医院文化；

　　（三）做好被并购医院职工的安置工作 ；

　　（四）保证病人医疗服务的可及性。

　　具体分析如下：

　　（一）避免医院规模的不经济

　　虽然并购可从不同侧面提高医院资源的配置和运行效率，但兼并同时也可能存在着一定的缺陷。在七、八十年代，国际上曾对医院的适宜规模进行了研究，虽然结论不一，但都认为医院应有一个适宜的规模大小，超出这一规模，将带来规模的不经济，主要原因是因为规模的过大可能会带来医院内部各部门间协调、沟通和控制的高成本。同样的，医院兼并后由于医院规模的扩大，也同样会碰到适宜规模的问题，如兼并后规模过大，必然会带来医院的规模不经济。因此，在兼并过程中，应注意医院的规模效益。

　　（二）重新形成医院文化；

　　在并购前，并购医院和被并购医院由于都有其独特的发展历史，因此形成了各自不同的医院文化，医护人员对其原先的工作环境相对较为熟悉，在工作中也形成了一种固定的工作关系，如医护关系、医技关系等。而一旦医院并购后，必然带来两种不同的医院文化的冲撞，医护人员在一个新的环境中也需要有一定的时间来相互间进行了解和磨合，以产生相对固定的工作关系，被并购医院的医护人员也需要时间来适应并购医院的医院文化。因此，医院在并购前应制订详细周密的计划，以各种可能的方式推动并购医院和被并购医院间各种正规和非正规、文化和非文化因素的融合，以使医院并购能顺利进行。

　　（三）做好医院职工的安置工作

　　医院并购的目的是为了提高资源的使用效率，而简单的相加过程并不能增加效率，因此，被并购医院职工全部由并购医院接收似乎是不可能的。而同时，由于我国失业保险制度尚不健全，以及大量失业人员的存在必将影响到社会的稳定，因而并购医院不可能全部抛弃原有医院的职工。因此，在医院并购过程中，应对被并购医院职工的安置按其业务能力和专业特点分类进行安排。国家也应尽快健全失业保险制度和最低生活保障线制度，为医院并购提供良好的外部环境。

　　（四）保证病人医疗服务的可及性

　　医院兼并后，使原先在被并购医院附近的病人必须走较长的时间才能得到医疗服务，从而使病人得到医疗服务的可及性下降。同时，医院兼并后，由于医院分科的细化和组织层次的增多，将导致病人就诊的不方便，使病人在就诊时由原先只需接触一个科室或一个医生就能得到服务变为需经过几个科室或几个医生才能得到服务。因此，医院并购过程中，应注意医院内部管理，以方便病人就诊。同时，卫生行政部门应积极开展社区卫生服务，以保证病人基本卫生服务的可及性。

　　（五）重视并购后的整合

　　但应该看到的是，医院的并购只是医院机构重组的一种形式，其本身并不能解决医疗资源配置和运行中所存在的全部问题，关键是管理者在医院并购后如何对医院如何进行并购整合，加强管理以及完善医院内部的运行。因此，在医院兼并过程中，应避免形式上的并购，而应该实实在在地按并购程序办事，真正实现并购所应起到的作用。

　　第二节  并购的一般程序

　　一 并购的阶段

　　并购包括三个阶段：准备阶段、购买阶段和整合阶段。

　　也有人把并购工作设计为四个阶段，

　　即基础调查与意向接触阶段；

　　并购方案的专业设计阶段；

　　并购实施阶段，即形成意向书，签订股权转让协议，股权交接、执行协议阶段；

　　并购后整合阶段，即资产、管理、财务、人员重组阶段。

　　第一阶段：准备阶段

　　1）形成并购战略、价值及收购准则；

　　2）对目标医院进行调查研究与识别；

　　3）进行战略评估与收购的可行性研究；

　　第二阶段：购买阶段

　　1）形成竞价战略；

　　2）目标医院的财务评估和定价；

　　3）进行协商谈判，融资及结束交易；

　　第三阶段：整合阶段

　　1）评估收购方与目标医院在组织和文化上的适应性；

　　2）研究确定整合方式；

　　3）收购方与目标医院间组织与文化的联姻；

　　4）结束。

　　并购参与者及适用法律如下：

　　董事和管理层的适用法律是公司法；

　　交易各方的适用法律是合同法；

　　股东的适用法律是公司法；

　　债权人的适用法律是贷款条例；

　　职工和员工的适用法律是劳动法；

　　政府适用法律是税法、优惠政策、投资限制和规定等；

　　病人是消费者权益法、医疗纠纷处理条例；

　　顾问的适用法律是会计法和财务制度。

　　我国公立医院和国企医院剥离改制需要认真研究《企业国有产权转让管理暂行办法》。

　　二 并购操作的任务

　　并购操作的中心任务如下：

　　（一）确定目标医院评估价值；

　　（二）进行并购谈判；

　　（三）确定交易价格；

　　（四）确定出资方式；

　　（五）签订并购协议；

　　（六）并购的审查和批准工作；

　　（七）合同的签订；

　　（八）信息披露；

　　（九）进行股权交割；

　　（十）对公司进行接管；

　　（十一）重新整合新公司

　　三 确定目标医院评估价值

　　目标医院的价值是包括评估价值和谈判价格。首先说明如何确定评估价值。

　　对于上市公司，通常用收益法和市场比较法进行评估；

　　对于传统的产业，经常采用的评估方法是成本法，

　　以下介绍几种常用的评估方法。

　　（1）贴现现金流量法

　　贴现现金流量法（Discounted  Cash  Flow，  DFC）用未来一段时间内目标企业预期现金流量按照某一贴现率计算的现值与该企业的初始投资金额（即并购支出）相比较，如果目标企业预期现金流量的现值等于或大于投资额，即净现值等于或大于零，可以认为这一定价对并购方是可以接受的或有利的；如果净现值小于零，对并购方来说，常常被认为是不可接受的。当选择的贴现率恰好使包括投资额在内的预期现金流量的现值等于零，这个贴现率就是所谓的内部收益率（IRR）。

　　（2）市场比较法

　　市场比较法是将一个企业的价值与具有相似特点的上市公司的市场价值进行比较，建立一种价格关系并将其运用于一个企业的利润、现金流或现值。在该方法估计出来的价值为基础，能够得出一个企业的估价范围。

　　（3）价格收益比

　　价格收益比又称为市盈率法。它表明市场对企业盈利能力的评价。这种方法采用的财务指标是税后利润，目标企业的税后净利润乘以同行业可比公司（主要是上市公司）的价格收益比，即可得到目标公司的价值。

　　这个价值减土地价值，减公司净资产价值就等于公司无形资产价值。

　　上海3级医院税后净利润是多少？

　　那家会计师事务所能够对测算值盖章签字？

　　法律上是否有效？

　　（4）账面价值法

　　账面价值法是利用传统会计方式确定的净资产来决定外购价格的方法。账面价值就是指资产负债表上总资产减去负债的剩余部分，也被称为股东收益净值或净资产。目前，收购公立医院一般以账面价值法为基础，用固定资产原值扣除固定资产折旧测算值作为估算医院价值的基础。这个方法低估了医院无形资产的价值。

　　（5）杠杆收购法

　　杠杆收购法是当一个医院是潜在的杠杆收购对象时采用的方法，其目的是决定一个杠杆收购集团愿意出的最高价。杠杆收购分析主要包括：现金流量计划、资本提供者的回报率以及税收效应。与现金流量贴现法比较，杠杆收购分析法考虑了杠杆收购的融资要求。

　　并购的估算定价是非常复杂的，往往需对上述各种方法进行综合运用。并购的价值评估方法并不是一成不变的，不同目的，不同时机、不同情形往往会得到不同的并购价值。

　　在决定医院的最佳价格时，必须进行一次广泛的富有创造性的分析，必须从各种不同的角度考虑，才能避免得出简单的或具有欺骗性的结论。

　　三 确定交易价格

　　医院评估价值只是确定并购交易价格的前提条件和基础，真正的交易价格

　　应充分考虑各种影响因素，由并购双方谈判确定。在谈判过程中以医院评估

　　价值为基础，商订谈判价格，确定最终并购交易价格。

　　谈判价格是指收购双方在谈判过程中，综合考虑被收购方的实际状况，如人员安置、并购的激烈程度以及其他主观因素基础上形成的可变动价格。它常常取决于双方参与谈判人员谈判技巧的高低。确定谈判价格要充分考虑到以下因素：

　　1）影响医院价值评估的各种要素价值

　　A，固定资产、流动资产的价值；

　　B，土地使用价值；

　　C，医院无形资产价值；

　　D，医院改造后的预期价值；

　　E，被转让的债权、债务；

　　F，离退休职工的退休养老、医疗保险和富余人员的安置费用等。

　　（2）对同一目标医院并购的竞争激烈程度

　　（3）收购方筹资能力和可行筹资手段，确保盈余和资产出卖收益能负担筹资成本。

　　（4）充分把握和利用各种感情因素和内幕消息，争取最可能的价格优惠。

　　收购廉价资产

　　重要的收购战略之一便是收购廉价资产，使所支付的收购价格低于资产实际价值，提高合并后企业的市场价值。事实上，经常可以找到一些其价值低估的资产。即使是在如纽约、伦敦和东京这样一些最发达的一级资本市场上，也有50％的企业价值被高估，另有50％的企业价值被低估。

　　价值被高估或低估的原因：

　　①管理和经营上的问题；

　　②结构方面的问题引起的，如从事多种经营的混合体，具有这种混合结构的企业的价值容易被低估，这是因为这种分散的经营方式成本太高；

　　③人为的因素，因为市场是由买卖双方的人们为分享利润而组成的，人往往是冲动的，因而市场也是这样。使人们感情冲动的主要驱动力是恐惧和贪婪，当某企业受到压力的时候，市场会作出反应，并且往往做出过分的反应，使得该企业的股价急速下跌，于是给寻求廉价资产的收购者提供了以低价买入的极好的机会。

　　④经济环境的影响，如在经济衰退的时候，资产就普遍地变得廉价，是购买资产的好时机。

　　剥离改制医院处于不利的交易地位

　　我国医院改制的环境使被收购的医院处于相对不利的市场交易地位。公立医院的亏本经营局面是体制造成的，但是，这个亏本地位使这些医院的资本价值评估趋低。成为民营公司廉价收购的极好机会。

　　收购者可以通过各种方式获得这些廉价资产，在确信某资产价值被低估的情况下从市场购入，如发现有意外的机会，则可以对某资产进行快速评估，对目标医院发动突然袭击，抢先收购。

　　较理智的做法

　　较理智的做法是通过“谈判桌上的压价”获得廉价资产。我国政府限令国有企业在近期把企业医院剥离掉，民营资本利用这个时机积极参与国有企业剥离医院的改制，是资本低成本扩张的极好机会。

　　第三节 医院收购“潜规则”

　　资本游弋于医疗领域实际上存在一种尴尬：

　　一方面，好的医院，如三甲医院，经营状况普遍不错，不缺钱，因此没有融资冲动，但这又是资本偏爱的；

　　另一方面，二级医院有融资需求，有的处于生存困难状态，对外来资本提供许多好的条件，但资本不爱。在实际操作中，资方如何处理？

　　华源集团最终能否合作成功？

　　根据记者近日掌握的一份核心材料，华源集团已经至少向上海500家国有医院中的5家大医院频送秋波，其中有3家已经进入谈判细节阶段，涉及金额达到20亿元左右，有关合作方案只等政府批准。

　　8月14日下午，华源集团有关高层未向记者就以上事实提出异议，但表示还没有与一家医院正式签定合约，最终能否合作成功依然存在变数。

　　一 土地、无形资产？

　　现在，已经有约20家医院划到了申康公司，可申康公司连一笔买卖都没有做。

　　“应该说我们跟企业生意是谈了无数，但是几乎没有成功的。”上海徐汇区卫生部门有关人士颇为感慨，“关键还是一些具体的政策问题没有操作依据，比如对医院的土地、无形资产等，到底怎么评估大家都说不清楚。”

　　关于解决土地问题的不同意见

　　这样大规模的医院并购行为目前没有相关法规可依。不仅上海发生土地问题，其他地方也有类似情况发生。有一家民营企业准备收购山东一家二甲医院，在与当地政府谈判的过程中，土地是否有偿使用成为争执不下的焦点。当地政府的意见是虽然国有医院的土地是无偿划拨的，但既然转让给民营企业，医院理所当然属于营利性质，自然要交土地使用费。而企业的观点是根据国家有关法规，医院与军队、学校的土地使用政策一样，可以无偿使用，不论是国有还是民营。问题提到是否贯彻三个代表的高度。这种情况并不罕见，博爱医院在考虑并购曲阳医院时，也遭遇类似瓶颈。只不过在每个个案中，其争论的问题各有不同。

　　还有土地使用费问题

　　由于国家对此没有法律规定，每一桩并购案都有不同的条件，而条件对哪一方有利和有利的程度则取决于每一次的谈判结果。 拿土地使用费来说，这是一笔高昂的费用，如果加上这笔投入，会让许多民营资本知难而退。实际上，在已发生的医院并购案中，一般都不包括这一块。然而如果哪一家医院主管者想到了这一层，双方又各执一词的话，不是问题的问题又将成为一个不小的问题。

　　二 资本进入公立医院难

　　原因简单说来有两条：

　　第一，外部环境尚不成熟。营利性医院的现实生存环境相对较差，不公平的竞争环境包括医保市场准入资格、税赋等。而且目前社会资本进入医疗市场只有两种途径：收购现有医院和新建医院。前者都是政府退出的难以生存的中小型医院，社会资本进入必须承担沉重的人员负担和重组压力；后者则要承担巨大投入的财务压力。

　　资本进入公立医院难

　　第二，医院的“内部人控制”问题。与现代企业的标准化管理不同，医院作为服务性行业，在当前的从业环境中，从医者的个人智慧和能力可以影响一个科室甚至一个医院，“内部人控制”和信息不对称形成的沉淀对外来资本构成极大风险。

　　三 金陵药业为何介入医疗产业

　　金陵药业是一家主业突出的中药类上市公司，

　　但是，公司也存在一定的隐忧。

　　首先，公司的产品结构过于单一。

　　其次，公司还面临巨大的投资回报压力。

　　现在，公司投入巨资进军前景广阔的医疗产业，

　　一方面，拓宽了公司的主业范围，解决了产品结构单一的问题，优化了产业结构。

　　另一方面，由于医疗产业每年可提供较稳定的回报，也为公司巨额的闲散资金找到较好的投资方向。

　　医院终端特别重要

　　另外，由于目前80%以上的药品通过医院渠道销售，因此，对于医药企业，特别是像金陵药业这样以处方药为主的企业来说，医院终端特别重要。

　　此次收购是公司的一种尝试，如运作成功，公司将可能加大在医疗产业的投资力度。

　　四 为什么资方与院方牵手这么难？

　　首先是企业医院。企业医院面临着剥离政策背景，容易接受外来资本，设备也不错。但是，这类医院包袱比较重，客户系统非常专，还都是原来企业的，拿过来，可能社会问题比较多。谈到最后我没敢干，差不多都是些大公司。

　　第二类是三甲医院。这类医院谈判很困难，主管的政府官员，从来都是嘴上答应，但最后没有一个是下决心的。

　　第三类就是小医院，这类医院普遍面临资本投入不足，但救起来比较难，几乎没法谈，他们主动找过来，我们根本不敢碰，就躲了。

　　新乡市委书记决心很大

　　新乡市是个特例。新乡市委书记决心很大，我们去跟他们讲了未来体制改革的中心点，引进资本的中心点，发育产业的中心点，市委书记组织四大班子去听，他们从不理解到认识再到支持，来了个根本性转变，就下大力气去推动。

　　一个重大分歧就是谁来控股？

　　现在投资者与医院方面一个重大分歧就是谁来控股？尤其是在公立医院里，资本一旦控股，现在上级任命的院长面临着位置稳不稳，政府利益如何分配，公益型医疗职能如何承担等诸多问题。

　　也有例外，比如井冈山中心医院愿意投资商控股。此次来三亚目的很明确，就是寻求投资商。

　　至于当地医疗救治等承担政府服务职能问题，从我们医院来讲，当地救治任务都全部承担，但是在其他方面政府给了很多优惠政策，比如财务自主权，由于是新建医院，比现有公立医院有很多优势，如没有债务债权问题，她是一张白纸，就好做文章。

　　在卫生局层面，在医院院长心中？

　　的确是个问题，因为控不控股，一个是当地政府要面子，然后是那个经营者特别是院长有实际利益冲突，这个谈判中是非常主要的。

　　在政府层面，总体说，没有那么多障碍，和市长区长接触，没一个给你出难题的，“你可以控股，都可以谈，没关系”，

　　但是在卫生局层面，在医院院长心中，到底怎么样，将来到底能不能运作，那是在双方磨合中需要探讨的问题。

　　控股与否是非常重要的，投资人肯定要控股。SK爱康医院是世界500强企业首家在华投资医院，其并购手段之一就是控股，并且绝对控股，不仅仅现在开办的北京SK爱康医院，未来在全国扩张时，同样坚持这点。

　　三甲置换听可怕，但做得很平稳

　　站在投资人的角度。对公立综合医院的整合，不仅仅决定于资金，还有技术、企业管理等。谈三甲医院合作很难，但现在华源正与一家三甲医院谈合资，目前进展不错。该医院在全市排名第二位，效益是全市第一位。华源优势就是，对医院重组，他有比较好的模式和方案对该市市长有吸引力。

　　华源模式就是要构建一个全地区的医疗健康服务体系，有650万人覆盖的资源可以整合，这个方案与医院院长也不谋而合，分管文卫的市长也很赞同。院长清楚，如果做得好，工作有业绩，政治地位也会不错，华源的方案可以帮他达到抱负。目前已达成一致意见了，就差签产权协议，资产转换市政府也认准了。三甲置换听起来很可怕的，但华源做得很平稳。

　　收购公立医院，会遭遇到抵制

　　解决好了政府官员和医院管理层，还有来自医院员工的抵制，尤其是遇到身份置换，处理起来很艰难。投资商应该表现得更聪明些，比如谈判时，强调改制是政府主导。这样获得政府支持，从政治上获得保障，所以医院职工在把档案转向人才交流中心，完成身份置换后，基本上属于平稳过渡。职工身份也可以老人老办法，新人新制度。

　　在海南，华源曾经打算对某医院改制，收购兼并，由于过早泄露消息，造成职工误解、上访，后来就没有谈成。

　　收购地方公立医院，关键要获得当地政府官员支持，让他们下决心，这样并购才会平稳。

　　收购改制要注意当地政治生态。有的找市长没有用，有的局长比较软弱，有的院长过于强势，所以各地政治生态不一样，要搞清楚当地政治生态环境。

　　主要是既得利益问题

　　从收购兼并理论和技术看，公立医院是最难攻的堡垒，好象主要是产权问题。我们认为主要是既得利益问题。

　　投资人要为医院发展做贡献，不要只图便宜。不把收购医院作为“永续经营”的产业。收购三甲医院比较困难，耗费时间比较长，所以有的公司想先收购二级医院同时和三甲医院谈判，利用后者输出管理，提升被收购医院的效益。“然后进行包装，在资本市场上出售”。事实上，怀有这种想法的各路资本并不少——不是把收购医院作为“永续经营”的产业，而是看中了即时收购的门槛低，尔后准备包装上市或者等待后续资本的接手。所以，需要研究并购人的并购动机。

　　不过，虽然好处显而易见，但是“投机”医院的资本却面临着不少难点。

　　和这样的资本接触时，他们总是来问一些如何控制医院的风险之类的问题，这些资本对于医院的经营几乎一窍不通，因此对于项目的评估也会存在很多问题。

　　事实上，医院的经营管理人才成为了医院收购中的关键因素———在资本市场上的运作是很多资本的长项，但是医院风险的评估乃至收购之后的经营管理，都需要专业人士。

　　一般收购医院需要两套人马，其一是懂财务、懂法律善于谈判的人员；其二则是懂医院运营，知道风险以及管理的人员，两套班子缺一不可。

　　因此，一些老院长纷纷担当起资本收购中的重要角色，而华源集团医院项目也邀请到了老院长。

　　但是，这样的人才不仅在数量上远远不能满足需要，而且对于收购后医院绩效的提升从而提升“卖点”有多少帮助尚是个疑问。

　　在2003年年尾的一次医学会议上，有专家提到，目前国内医院的院长大部分由专家转变而来，“医而优则仕”，不同于美国的CEO制，因此专家管理的模式究竟有多大的作用值得探讨。

　　第四节 医院集团化发展

　　由于医院并购转让的客观需要，医院集团在我国各地已形成星罗棋布的网状分布。尤其集中在经济较发达的省会城市和地区。遍布北京、上海、南京、青岛、深圳、沈阳、石家庄、西安等省会城市以及浙江、江苏、山东、辽宁、海南、河北、湖北等经济发达地区。医院集团对医院并购转让发挥十分重要的促进作用。

　　20世纪90年代，我国就有了医院集团的雏形，“南京市鼓楼医院集团”，首开医院集团化的先河。时至21世纪初，随着中国市场经济进程的不断深化，医院集团迅猛发展，据非官方的粗略统计，到目前为止，我国已有医疗投资管理公司和医院集团近120余家。

　　一 点评主要的医院集团

　　鼓楼医院集团；

　　南京长江医院集团；

　　中美公司同济华医集团；

　　凤凰医院集团；

　　上海瑞金医院集团；

　　上海申康投融资公司医疗集团

　　中国华源新乡医院集团

　　沈阳东方医疗集团；

　　大庆油田总医院集团。

　　鼓楼医院集团

　　鼓楼医院集团成立之初，由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院三家医院联合成立鼓楼医院集团，2003年7月，宝钢集团的上海梅山医院正式加盟该集团，成为鼓楼医院集团中跨区域的第四家集团成员医院。

　　鼓楼医院集团对金陵药业在江苏宿城的兼并收购发挥了十分重要的作用。

　　南京长江医院集团

　　南京长江医院集团是一所民营性质的医院集团，目前拥有17家综合性医院和专科医院，他们是位于南京市的长江医院集团第一、第二、第三医院；位于上海市的南京长江医院集团上海虹桥医院、上海万豪医院；位于湖北天门市的南京长江医院集团华仁医院；位于浙江宁波市的南京长江医院集团同仁医院。

　　中美公司同济华医集团

　　北京中美同济华医投资管理有限公司是一家非常独特的医疗投资管理有限公司：没有一分钱的银行贷款，却靠自身实力兼并、收购、委托经营着全国十多家大中型医院。总部设在京东的同济医院，目前已发展成为一个以治疗肾病和糖尿病为特色的，在全国拥有8家直属医院，3家研究院、80多家连锁分院和同济药业有限公司，形成国内首家跨区域、跨行业，集医院、药业、贸易多元化连锁经营为一体的民营医院和药业企业集团。

　　凤凰医院集团

　　凤凰医院集团是中国最大的非公办的医院集团之一。该集团于1988年5月创立了吉林市创伤医院；1995年12月在深圳市创办了股份制性质的深圳凤凰医院；1998年8月，以2100万元买断了大连钢铁集团公司职工医院，又投入4000万元创办了大连新世纪医院；此时标志着凤凰医院集团正式成立，开始了集团化医院的连锁经营。1999年9月，按照国际惯例，在加拿大温哥华注册了加拿大凤凰医院管理有限公司，采用美国和加拿大医院最新的经营管理模式和管理技术，进一步开拓国内外的医疗市场；

　　2001年1月，无锡新区医院由政府授权委托凤凰医院集团经营；2002年4月凤凰医院集团在北京注册了北京菲尼克斯医院管理有限公司，逐步替代加拿大凤凰医院管理公司在中国的商务活动；2002年10月，凤凰医院集团又在美国亚利桑纳城注册了美国凤凰医院管理有限公司，开始了凤凰医院集团国际化进程，并逐步替代加拿大凤凰医院管理有限公司在海外的商务活动。

　　上海瑞金医院集团

　　上海瑞金医院集团，是规模较大、框架和组织结构完整的医院集团。由上海第二医科大学附属瑞金医院、瑞金医院分部（原市政医院，由瑞金医院兼并）、卢湾区中心医院、闽行区中心医院、浙江台州中心医院组成。成员医院有事业单位和国有控股股份制企业。成员医院与核心医院（瑞金医院）的资产关系及管理方式是：有全资医院（原市政医院）、统一管理；50%股权（卢湾分院）完全管理和无资产关系（闽行医院）完全管理；无资产关系（台州中心医院）合作管理。核心医院向集团医院成员收取1%--3%的管理费。瑞金医院集团组建后，运作良好，取得了多方面的成效，各成员医院得到了长足的发展，服务水平得到提高，取得了良好的社会效益和经济效益。

　　上海申康投融资公司医疗集团

　　上海将包括国内知名的华山、瑞金医院在内的35家三级医院组建成医疗集团，无偿划归或平价回购三级医院国有资产。此后，医疗集团向国际资本开放。同时，医疗集团还将走出上海，对其他地区的医疗机构进行购并。上海市政府将逐步退出三级医院，但控制1／3左右的三级医院，以确保公共医疗的提供和平衡就诊费用。

　　中国华源新乡医院集团

　　中国华源生命产业有限公司将以有偿方式整体接收新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市第三人民医院、新乡市妇幼保健院和新乡市中医院５家医院的净资产，并以新乡市政府的卫生区域规划为指导，以中原经济区人口为服务对象，对当地卫生资源进行重组和整合，形成医疗集团，并对５家医院实行集团化管理。

　　沈阳东方医疗集团

　　沈阳东方医疗集团是一个集全民、集体、合资、多种所有制形式，以资本运作为纽带，具有生殖医学和脑显微外科为特色的医疗集团。由沈阳市生殖医学技术研究中心，沈阳市生殖医学技术研究中心专科医院、东方集团妇婴医院、和平区妇婴医院、东方男科中心、和平区第八医院、沈阳市东方美容整形医院、和平区长白医院、和平区五里河社区服务站、和平区南苑社区服务站、和平区文安社区服务站等11家医疗单位组成。

　　大庆油田总医院集团

　　2003年7月大庆油田总医院集团成立。大庆油田总医院整合当地医疗资源，共有26家医疗机构加盟该集团，遍及油田的6所二级医院、12所一级医院和8家厂企卫生所，都成了大庆油田总医院的子医院。该集团拥有职工4015人，固定资产净值7.06亿元，床位2349张。大庆油田总医院集团将全面实行核心医院和社区卫生服务一体化管理。同时，集团对后勤和多种经营部分整合改制，成立后勤有限服务公司，实行集团控股，产业化经营。

　　二 医院产业集团的运作模式

　　美国、新加坡、韩国和我国的医院产业集团采用的经营管理模式大体有五种：

　　直接经营管理的模式；

　　合同经营管理模式；

　　租赁经营模式；

　　合作联营模式；

　　集团特许经营模式。

　　第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。

　　第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。

　　租赁经营模式

　　第三种租赁经营模式。这种模式是医院集团通过签订租约，长期租赁业主的医院，然后由医院集团作为法人直接经营。租赁书中予先规定双方的责任范围，承担租赁经营任务的医院集团每年以一笔双方约定的最低限度租金，加上一定比例的年营业收入作为支付给出租者的租赁费，医院经营所获得的经营利润则归医院集团（管理公司）。采用长期租赁经营方式，可以使医院集团免去医院建设初期固定资产的巨额投资负担，从而有利于集团规模的迅速扩张。

　　第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。

　　第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。

　　三 医院集团的联结方式

　　医院集团的联结方式有三种选择：

　　第一种是经济合同关系纽带。

　　第二种是股权关系纽带。

　　第三种是管理服从关系纽带。

　　第三种以管理与服从内容为纽带的联结方式，可以使医院之间表现出整体状态。没有统一的管理，医院集团就无法存在。

　　1、统一管理是医院集团的根本特征

　　统一管理是医院集团的根本特征。是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强行性的性质，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。统一管理的松紧程度，可能有所区分。

　　第三种以管理与服从内容为纽带的联结方式，可以使医院之间表现出整体状态。没有统一的管理，医院集团就无法存在。

　　2、股权关系纽带（资本纽带）是联结医院集团的最重要方式

　　实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式，可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。

　　在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以"资产-利益"作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。

　　可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能，以“资产-利益”为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。

　　因此，应以积极态度创造条件，使以"资产-利益"为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。

　　3、合同式联结简便易行方式

　　合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触医院原来财产权为前提，在合同基础上形成与医院集团的管理关系。这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。更重要的是可以提高竞争力和抗御风险的能力。

　　（杜乐勋 郝秀兰）