一、医院领导体制
西方国家多采取分权型经营管理体制。重大事情由法定代表'医院管理委员会或董事会集体讨论决定。由董事长、院长、副院长、院长助理组成决策和指挥体系执行和管理。从有利经营、提高效率、便于管理和增加收入出发，集中力量研究和制定经营方针。董事长、院长不陷入日常的行政管理事务，而是发挥各科室主任的作用。各科室的日常行政管理事务由科主任秘书承担。
东方国家多以院长为最高权力者，下设诊疗、事务等院长助理。各科室以科主任为最高权力者。教学以教授为最高权力者。但临床科室主任往往由教授兼任。科主任、科副主任、主治医师、住院医师呈“△”形比例配置。科主任、职能科室负责人由院长任命，工资高于医护或工作人员，院长可根据工作能力和业绩予以罢免或提升。临床中的所有问题均解决在科室，科室不能上交，否则被认为是能力问题，有可能因此而被撤换。医院无分房，出差报销、补贴三事。各职能科室负责人在院长的领导下发挥参谋助手、组织推动、联系纽带和事务承办的作用。
二、医院院长的领导素质
1.西方国家要求医院院长具备：
（1）管理才能规划、组织、指挥、协调、信息、决策、权衡、学习、应变和人财物的使用 调配。

（2）知识广博：①观念知识：法律、哲学、经济学、卫生法规。②人文知识：心理学、社会学、教育学、人类学、精神医学、逻辑学、论理学、人才学、美学。③技术知识：情报理论、电子计算机应用、统计学、财务管理、基础医学、临床医学、预防医学、管理学、现代科学方法论、医院工程技术知识、生物医学工程学、医疗器械学。

（3）高智能：①感知能力：观察力、注意力、记忆力。②思维能力：分析、判断、综合、抽象、概括、推想、想象。③组织能力：领导、指挥、决策。④实际工作能力：技能、表达、写作、阅读、讲演、描述、信息、意志。⑤创造能力：发现、创见、开拓新事物、新领域。

2、东方国家则要求医院院长具备：

（1）管理学知识统计学、社会学、心理学、电子学、医学生物工程学、会计学、商品学、法律学。

（2）医学知识基础医学、临床医学。

3、人才管理

（1）识别人才主要看工作经验、能力。

（2）培养人才在职学习，出国深造。

（3）使用人才提薪提职，给科研课题。

（4）人才流动可留可去，双向选择。需在一个月以前提出中止合同。

三、医疗管理

（一）国外均注重服务态度和医疗质量：医疗安全管理和医疗质量标准化、数据化管理； 医疗计划的完成；完善医院各项法规，职责分明、奖罚严明：重视急诊和康复科室，医教研三位一体的研究中心和社区工作；加强质量责任制，避免任何医疗和责任事故；不用多余的人或“后备军”。

在美国，界定为医疗事故须同时具备以下二个方面因素的因果关系：一是过失，即医务人员有“过失行为”；二是损害，即患者有“人身损害”的后果。医疗事故的衡定标准，是政府、卫生部门以及相关部门制定的法律、法规、规章、诊疗护理规范和常规，一旦称得上医疗事故，就要进行赔偿。赔偿有二个法理，一是公平原则，二是经济扼阻效应。法庭裁定的赔偿金额，可由保险公司支持，医生可根据所在科室风险的大小、专业、机率和社区环境等决定购买保险额。如果将全科医生保险费作为100的话(指数)，神经外科最高(634)，儿科最低(083)。每位患者入院时，要与医院签署知情同意书，明确患者的权利。医院建立风险管理系统工程与培训。

（二）技术管理

技术管理旨是在发挥医疗技术作用，提高医护质量和业务技术水平，协调各科室间的协作，以适应现代化建设和病人的需要。包括医疗、护理、医技技术常规、要求、制度和标准化的制定与评估，医护人员培训、组织科学研究。国外已将技术管理作为法规来执行。采用、检查、手术、住院要经病人同意；并有控告医护、医院(服务、医疗、用药、环境、饮用水、伙食等)的权利。

（三）医院卫生学管理

医院卫生学管理包括建筑卫生、卫生工程、消毒隔离、传染病、射线、环境卫生、营养卫生、劳保等内容。

（四）科研管理

科研工作是医院水平的重要标志之一，是检验领导能力的标准之一，是医疗质量的标尺，是先进与落后的分水岭。国外的医院都非常重视科研工作，资金投入也很多，几乎每个科室都有科研课题，有的科室有自己的实验室。由科主任负责申报院、州(县)、国家或国际级的科研项目计划，也由科主任施实和管理。课题突出本科、本院有独特技能和在国内外有声望或权威性的项目。科主任有权批准和拨经费给科室级的科研项目。通过科研达到提高医疗水平，发展医学科学，培养人才，提高素质的目的。大学医学院和医院都为有突出成绩的院、科成立研究所、研究室或研究组。医院为科研人员提供实验设备、场地、时间、经费和条件；为确有专长的教授配备助手；获科研成果的给予重奖；支持到国内或国际会议上交流和发表学术论术，也邀请国外具有专长或著名的专家、教授报告、讲学，以开阔眼界、扩展思路，从而提高科研和业务水平

（五）质量管理

质量管理是医院管理的核心，而全面质量管理是质量管理较为先进的手段，常通过质量检验和统计检验的方法进行，包括医疗质量、工作质量、质量标准化管理、统计指标质量评价、计划诊疗质量管理、病种质量目标管理、预防缺陷质量管理、病例质量评价、医学检验质量控制等。

四、信息管理

（一）医院信息管理

信息是了解院内外新科技、新动向、新成就的情报、策略、规章、计划、文件、数据、标准、报告等医疗管理的现代科学技术。掌握、流通、判断和处理信息是领导者能力的组成部分。医院有医院信息系统(HospitalInformationSystems,HIS)。院内信息的获得需要领导者善于观察、思维灵敏和注意反馈信息。院外信息需注意从报道、图书、杂志、声像、资料、专利文献、咨询学术会议及“智囊团”等机构获得。掌握信息可以为医院规划和决策提供依据，为组织和检查工作提供方法，为管理提供有效的质控工具，为在繁杂的工作中提供中心工作和目标。信息处理需要求新、求速、求精、求异；及时、准确、适用、通畅、全面、完整。

（二）病案管理

国外的病案多属表格式，每份病案都是很厚的一本。同时使用缩微和电子计算机程序。制定决策、医院科学管理、医疗质量、医护人员专业知识水平、教学质量、医师培训、科学研究、动态分析、信息资料、医院统计、疾病防治、医学进步、司法鉴定等均需要病案的资料。在西方国家，病案管理早已成为一门专业，各州、市都有病案管理学校或病案技术学校，病案管理员要上4年专业大学，毕业后通过考试才能得到“注册病案管理员(RegistratedRecordAssesment,RRA)”证书，方可从事病案管理工作。病案管理人员按病床数的5～10%左右配备。日本的病案管理人员也是必须通过专业训练的。我国病案管理人员的编制标准为2%，但往往也达不到，加上人工编号管理，工作量很大；有的大量病案无处可存，成为负担，只好毁之一炬，实是可惜。

（三）设备管理

随着医学的进展、科学的进步、国外的医院仪器设备不断更新，增加了生物、物理、化学、免疫同位素、摄影、电子、超声、放射、核物理、磁学、光学、声学、电子计算机等技术在医疗领域的应用。从局部到整体、从病理到生化、从定性到定量、从有创到无创，形成了现代化的格局，医院的医、教、研水平有很大提高。然而，现代化仪器的精密度高，价格昂贵，安放条件严格、维修复杂，所以，管好仪器，维护其最佳技术状态，更好地发挥效能，满足临床和科研需要就成为医院管理的重要课题之一

（四）财务管理

国外绝大多数本国国民都加入了医疗保险。尽管在我们看来国外医疗费用支出的金额十分惊人，但病人的个人负担并不很重。在美国，通过医院审计手册检查医院的财务报表，医院采用企业会计制度核算折旧和收支结余。日本规定医院按照企业方式换算资产、负债、费用及损益。

总结：我国医院管理现状与展望

我国的医院管理，从宏观分为营利性和非营利性二种。这种分法也在与国际“接轨”。我国的营利性医院相等于国外的私人医院，我国的非营利性医院相等于国外的国立、州立或政府的医院。由于我国的医疗保障制度和体系与国外不同，所以，总体上非营利性医院占主体，无论从医疗设备、软硬件建设、规模都明显

地好于或高于营利性医院，在百姓心目中的地位也占有绝对优势。国外与我国国情恰恰相反，一般而言，私人医院的设备、软硬件建设、医疗环境、服务质量都好于州立或国立的医院，保险公司支付的金额较少。而州立或国立的医院保险公司支付的金额较大，几乎个人无所支出，但其他方面都比私人医院差。

我国公费医疗改革是向新加坡学习的，新加坡医院的管理模式也值得我们借鉴。新加坡有一所规模大、条件好的私人医院'伊丽莎白医院，在该院医疗的全部费用均由个人支付。而政府的一所医院'樟宜医院将病房分为A、B、C、D的不同条件、不同档次，A病房的设施相当私人医院的水平，个人支付医疗费用的比例最大；而D病房个人支付的比例最小。

我国现有大部分医院的整体形象有了明显地提高，在加强硬件建设的同时，注重了软件的开发。但从管理上还没有到位，没有真正地从服务和医疗责任上下功夫。有的医院所谓的“改革”，仅仅是职务工资或岗位工资的变化，无论工作的好坏，照拿不误，稳坐“钩鱼台”，“管理，管理，只管下边，不管自己”。不象一个煤矿发生重大伤亡事故，矿长要移位；一场足球比赛失利，教练要换班。国外的医院之所以压力大，是因为绝不能出责任事故。一场官司下来，弄你个倾家荡产，没有人再登你医院的门。
我国的财务管理制度，投资、医疗费用补偿、分配原则、经济效果评价、医疗保健制度等均与国外有别，所以不要照搬。