北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。

　　内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

　　根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

　　同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

　　目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

　　同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

　　同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。

　　同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。

　　几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。

　　这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。

　　思考题：

　　1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。

　　2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？

　　答：1. 管理属於通义词，什麽都可以跟管理扯上关系，大到与供应商的关系，小至出纳收银，无所不管，但是重点在於，到底要管什麽？所以管理职能就在此产生意义。

　　管理者重点不在於吹毛求疵或者紧抓着鸡毛蒜皮的小事不放，而是透过科学化的分析，将问题整理罗列而出，将企业内有限的资源，作有效的分配，以达到管理之目的。

　　2. MBA 并非无所不能，而无经验的 MBA 并不一定就会比基层干起的中阶主管来得适用。空降部队的运用，在於其有特殊专长或者经验可供借镜，否则一旦与现存企业文化格格不入，往往造成的是另一个问题需要被管理。

　　针对同仁医院来说，有其优势，例如品牌卓越，医术精湛等等，而其所应着重的，应该是率先厘清目前医院本身所面临的主要问题点：先开源？还是先节流？还是先作内部风险管控？或者针对日常作业流程进行精致化调整？并且搭配本身策略主轴来加以分析，将问题之急迫性逐一排开分解，如此一来 MBA 才算是有用武之地。

　　面对外国竞争对手进入市场，大致上可以分析其标榜为何，但是强龙不压地头蛇，维持现有客户的成本肯定是比开创新客户所需投入资源还低许多。如何再把金字招牌擦亮，光靠有理论架构与实习几天的 MBA 是不足的，需要上从领导，下到医疗人员共同提出问题，让 MBA 们可以采架构性的分析与资源分配统整，如此才能真正胜任管理工作