从管理科学角度来看公立医院的人才管理，公立医院由于其事业单位的属性，医务人员一直难以得到充分的激励，这在很大程度上限制了医院效能的提高，也难以让医务人员产生足够的工作满足感。在此我们从双因素理论的角度入手，并结合我院“人才树”工程实施过程中遇到的人员激励问题做一些思考。

　　我们都知道传统的医院人事管理实行的是行政管理手段，一方面看从事业单位统一招聘开始编制数量、干部职级和工资待遇等等方面都是由所属医院级别来确定。此外，人才招聘与引进、职称晋升和工资待遇都由人力资源和相关行政机构审核主管，实际上医院缺乏用人的自主权。另一方面，医院的事业单位在属性一定程度上削弱了员工能动性，大部分公立医院的员工一旦被录用，除非有重大的违规违纪行为否则难以辞退。医学人才在进入单位后，有可能滋生懒惰心理，很容易懈怠，在工作积极性和工作动力方面都显得不足。

　　心理学领域的激励理论则很能引起我们的思考——美国心理学家赫茨伯格的双因素理论：他将员工工作动机分为保健因素和激励因素，保健因素是一旦缺乏就可能使员工产生不满，在医院中的外部条件和工作环境都可以视作保健因素，例如院内的人际关系、医院的工作条件、工资和福利待遇等等；而激励因素主要存在于组织内部，缺乏这些条件可能不会导致很多的不满，但是这些条件一旦得以满足就会产生很强的激励作用，例如领导对医务人员的赏识、医务人员自身的成就和发展规划、富有挑战性的工作机会等等。

　　在人力资源的激励过程中保健因素是基础，在医院层面我们必须要满足这些基础性的因素，而激励因素是关键，一家医院能不能够长期的发展、能不能够拥有良好的效能产出都需要我们重视这些激励因素。

　　从我们医院长期实行的“人才树”工程并结合双因素理论来分析：

　　对于“基底人才”（针对新职工）来说，他们的激励因素是对新环境的快速适应，未来的工作发展以及职业规划等，那么医院为新职工设立岗前培训，从院史、薪资制度、工作环境等新职工迫切需要了解的方面解答疑惑，而对于职业生涯规划，从入职第一天开始，医院的人才树工程也就为他们制定属于自己的个性化方案和考评手段。

　　对于“树干人才”（针对后备学科带头人）来说，他们的激励因素是对自身更高层次发展的要求以及相应政策和经济的配套支持。更多的出国交流学习机会和医院给予一定的政策和资金支持则是激励他们的现实措施，医院制定的人才树接力行动计划则从医院政策角度给予了他们保障，而更多的激励细则有待于我们进一步的调研来获取。

　　对于“树冠人才”（针对学科带头人）来说，他们的激励因素应当是在高层次学术交流与学术会议，对未知领域知识的获取（比如科主任需要不断地学习科室管理知识），地市级省级乃至国家级的竞赛和奖项的评选等等。从医院角度来说，高层次科研平台的搭建、科研经费的划拨应该给予相应的政策倾斜。高层次学术交流与学术比赛的参与，院方也应该给以充分的支持，定期的管理干部培训与高层次院长会议的举办则开拓了他们的眼界，也是树冠人才获取管理知识的良好渠道。

　　作者：易利华