01

　　有一项数据表明，全球员工敬业比例仅为13%，而中国更远远低于这个水平，敬业员工只有6%。

　　也有调查显示，中国员工对工作的投入程度，在各行各业和各种教育水平中，都是一样的，比如7%的本科学历员工敬业，和5%的小学教育程度以下的员工敬业，两者差不多。

　　更令人震惊的是在高技术员工和管理者中，他们敬业程度也很低，在8%左右。

　　更甚者在销售和服务员工中，只有4%的真正积极投入，文秘和办公室员工的敬业程度最低，仅为3%。

　　当看到这组数字时，我首先在思考一个问题：当我们天天在着眼于提升员工的敬业投入程度时，作为一名管理者，我们又是否在那8%之内呢？这或许也正是，我们无法把员工搞明白，让员工能够更投入工作的根本原因之所在。

　　我们可能也缺乏对工作的足够投入与敬业，也缺乏真正投入相应带来的体验与成就。这不仅仅是一项管理能力的提升，更多的是要完成自我的救赎。

　　02

　　那就从自我的救赎先开始吧：我该如何更加投入的工作呢？如果有机会让你为未来更加敬业投入的工作提出要求，你会列举多少项目呢？拿起纸笔来一起来速写一下：

　　首先得有比较好的工资和福利吧；

　　需要有一个和谐向上，互相尊重的团队氛围；

　　团队需要有明确的方向和目标；

　　团队里需要有浓厚的互帮互助、相互分享的精神；

　　有愿意引导、帮助我成长的领导；

　　能看到我的进步，给我鼓励和认同；

　　每天免费提供一些精美的下午茶或零食，会更有精神；

　　分派给我一些有挑战性的工作；

　　如果我努力出来新的成果，应该给予相应的物质和精神奖励；

　　还有，让我们有机会到处参观学习，见见世面；

　　如果每年有更加合理的假期安排，我可能会更加集中精力一些；

　　还有，还有……

　　你写了多少呢？应该不会少于我的条数。看到这些后，瞬间验证一个感觉：不是我们不想敬业，是医院并没有创造这些让我们敬业投入的条件，好强大的阿Q精神。

　　可是问题来了：即使这些条件都具备了，我们就一定更加投入工作了吗？鬼才知道。

　　03

　　在我们列举的很多假设条件里，可以寻找一些基本的结构和要素，以启发应用于团队更加投入工作，创造绩效。

　　能够帮助我们更加有效地投入工作、更加敬业的要素，基本简单归纳为三类：

　　1、情绪层面

　　需要关注与照顾到我的情绪，情绪好才能更好地投入到工作之中嘛。如团队氛围和谐、共鸣，表扬我的成果，给我留面子。

　　2、认知层面

　　这就是你得需要让我明白，我要干什么，是为什么，于我有什么好处，不能让我稀里糊涂地工作，否则我就会特别没劲，不知道为什么一定要特别投入。

　　这就需要你有明确的团队与个人目标、意义。工作具体的要求、计划、检查标准等等这些都让你更加了解这份工作。

　　3、生理层面

　　全身心的投入，就需要关注这个层面了，不能累吧，不能饿吧，如果疲劳了，有个活动区域，做做锻炼会更好的，只有身体好才能不分心、不分神。

　　三个层次的简单归纳，都是缘于员工的个体需求，也就是管理者要明白，管理是通过满足员工需求而完成组织目标的，这个基本的顺序不能乱。

　　04

　　非常投入地做一件事情，和差不多、混日子，是两种完全不同的感觉，也有两种完全不同的结果。

　　我们经常会遇到这样的情况：到达一个新的岗位后，一开始还有些新鲜感，两三周之后就再无感觉，认为自己都已经学会了。

　　有位前辈曾交流过一个观点：让人虚心好学是有道理的，学会基本的操作都不难，但要成为一个行家、专家可能需要一辈子的时间。

　　做了、做到、做好、做更好，是四个不同的层次，每提升一个层次，体验与收益都是指数级别的提升。

　　管理者既要尽量引导员工提升层次，更要学会巩固与强化员工对于成就感、获得感的体验，员工会因此而进入自我成长与提升的快车道。

　　05

　　带团队，就需要把团队带出一种非常投入的状态来，体验成长、收获惊喜，除了上文中提到一些要求之外，还可以通过一些方法和技巧，来提升团队成员的投入程度：

　　1、微小成功创造成功体验

　　积累小小成功，逐步提升团队的成就感与凝聚力。每一个细致入微的步骤都可以近乎愚蠢的方式分解，切切实实让团队体会到每一个小成功带来的喜悦。长此以往地积累每一个小成功，并将成果反馈给团队，就会越来越得心应手。

　　管理者一定要学会激发这种小成功的体验，一是因为没有小成功的积累，大成功很难实现；二是任何的成功体验都只是一次性的，一次性大成功的体验，不如无数次小成功体验，后者更加具有持续性。

　　2、树立“假想敌”

　　停下来，就会造成内部的竞争关系，进而造成内乱，给团队适时地树立一个“假想敌”，容易激发团队一致对外的决心。这个“假想敌”可以是组织内部的，也可以是外部的。

　　如：争回流动红旗，多部门服务满意度竞赛、业绩超越竞争对手等等。

　　3、将团队以具体形式表现出来

　　这是一个很多管理者未关注的方法，已经有科室、部门之分了，已经分成了小团队。但这些概念由于太过普遍，团队成员对此没有太多的帮助。

　　为了更加提升成员对团队集体概念的感知和归属感的形成，可以进行诸如以下方法：给科室取一个特殊化名，给团队制作一个专用图标、旗帜，或者给做一套别致的服装。可以以此给团队带来更多的文化感知，强化归属感。

　　4、布置作业，提高成员的主人翁意识

　　做团队里的事，为团队创造价值，这是团队成员身份显现及体验的基本方式。把团队的一些工作分解成小任务，这样可以尽量保障每一个成员都能把集体的事情当成自己的事来参与。

　　这个作业，不必拘泥于内容和形式，可以是团队的工作分解，也可以是团队创新工作、提升工作，能让员工参与就好。

　　5、行动前，确定在执行中的思考内容

　　带着问题，来经历具体执行过程，问题与体验相互验证，这样更加可以强化员工的执行意义，也可以养成员工不断思考的习惯。

　　这是一项管理者需要精心规划的内容，就是要提醒在执行中需要关注的问题与体验。如：在新的服务执行中，处处体会此时病客最需要什么，这样的思考能有利于病客有更加深刻的认知。

　　06

　　投入一分，变化千倍。

　　这种巨大的投入产出比的差距，让我们管理者更应该在团队投入度上下更大的功夫。也有责任让团队成员去体验更高层次的成就与升华。