01

　　管理者刚刚上任之时，常常会因未知关系而感到迷茫。当然，换个角度来看，也正是因为未知因素越多，就意味着随心所欲的空间越大，所以，往往在上任初期时常常斗志昂扬，意气风发。

　　管理者真正需要面对的是，上任一段时间之后的“懈怠期”，团队正式深入了解了管理者，工作推近要么已经进行到平稳期，要么是成效不高。创业容易守业难，也大致是这个道理。

　　如何让团队重新拥有激情、活力？管理者需要刻意修炼对团队成员的“重置力”。

　　02

　　在生活中，我们要经常要打扫卫生，这是恢复环境的整洁、保持畅快心情的方式之一。团队管理也应该如此，经常“清理垃圾”，或“升级系统”，方能保持团队持续前进的动力。

　　由于团队成员相对稳定，工作内容也往往一成不变，团队往往很容易陷入懈怠期，积极不高，斗志难以提升，工作几乎都变成了例行公事，根本打不起精神来。这种气氛，缺乏激情，又无危机感，就如瘟疫一样，不断蔓延。

　　无事即生非，当团队进入一个懈怠平台期时，很多问题会显现出来；

　　如：员工更易攀比、执行效率低下、负面信息到处飞、新方案被排斥、专注力不够等等。

　　“新生”的问题，又给发展带来障碍，而造成发展无力；因为发展不好，又产生更多“新生”的问题，如此以来，管理者就陷入了一个迷茫的怪圈，无力跳出。

　　要跳出“问题丛生”和“发展缓慢”的互生怪圈，重置力就显得尤其重要。

　　03

　　无论原来在一线，还是后来做了培训，都会遇到一些有各种困惑的人找我。这种困惑，更多就是来自于懈怠或迷茫。

　　曾经有一位导诊问我：太鹏老师，我觉得导诊这个工作岗位含金量太低了，到岗一周我就把导诊的整个工作都熟悉，比原来的老员工做得还好。这样的现象在日常管理中极为普遍，管理者也是如此，上任几周后，也会发出不过如此的慨叹。

　　真得如我们所理解的那样吗？我依然是习惯性的引导咨询者自己发现真相，我连着问了她几个问题：

　　1、你真的认为自己已经把导诊工作理解透彻了吗？

　　2、你有没有问过人力资源、院长对你工作的评价及期望，你做到了没有？

　　3、你可以问一下平时你直接提供服务的对象：医生，对工作的评价及期望；

　　4、你曾经找跟多少个患者做过深入的沟通，听取他们的心声？

　　几个问题问下来之后，她的脸明显的变红了，我知道此时，她才对自己的工作状态与能力有了一个新的认知。后来她给我反馈，经过对这些问题的深入思考，她决定要再工作一段时间。

　　透过现象、情绪、感觉，重新的对自己的现状、梦想、目标做一个梳理与定位，这就是一个重置的过程。

　　04

　　每年年初，人们都会充满着期待与希冀，可是日子总是那么现实，不断的重复“希望—失望—希望”的原地踏步。

　　这似乎是一个魔咒一样，它一般源于什么呢？我简单的总结了三点：

　　1、新鲜感消失了

　　新鲜代表着未知与挑战，这种未知的兴奋可能同时带来多巴胺的提升，让人充满能量，这种能量大多是超出平时能力范围的。

　　第一次举行月度优秀员工表彰，效果还不错，第二次再度的表彰大会就会效果减弱，直至成为一个形式，甚至变成完成任务，走走过场而已。如何保持新鲜感呢，就是老树新花，不断的进行微创新，这对管理者提出一个新的挑战。

　　2、目标感不明确

　　产生懈怠，很大的原因是来自于目标的变化与迷失。怎么理解呢？

　　员工初入职场，大多数都明白能力成长的重要性，可以把提升能力作为一个目标。在追求“能力提升”这个目标的过程中，有人错把“工作收入的变化”当成“能力提升”，进而把“工作收入变化”当作了目标。时间一长，收入不变，就会懈怠，或寻求只为更高收入而跳槽，最终陷入能力成长与收入增长缓慢的恶性循环。

　　经常对目标进行校正与明确，可以帮助团队成员厘清需求，明确对自己的要求，时刻保持力量。目标越明确，越确定，状态越好。

　　3、获得感不强了

　　为什么一开始会有激情呢，因为一努力就收获很多，入职七天，什么都是过去未知的，有强烈的获得感，而时间一长，需要思考、理解、钻研了，就会明显感觉成长的速度变慢，这时就容易产生懈怠。

　　任何收益带给人的获得感，边际效应会越来越小。无论是成功与失败，边际效应都在递减，第一次被批评，脸还红一下，暗暗下决心要改变；几次之后，也会变得习以为常。

　　团队变得懈怠，进入低速发展，这是一个必然的过程，如何降低这个过程带来的伤害，管理者需要从员工的这三大感觉入手，重置全员的行动力系统。

　　05

　　时间长了，房间需要打扫卫生，电脑需要升级防毒，团队亦需要有一个“重置”的步骤，让团队明确目的、体验获得、挑战未知。一旦能够完成这个过程，团队将释放出巨大的能量，因为这个重置的基础，比起初时强大多了。

　　列举一些具体的重置方法，以供启发和参考：

　　1、显而易见的变化

　　这是保持新鲜感的一种方式，主动给予一些变化，哪怕只是位置的变化，这种变化无论大小都会带来一些新的可能。

　　可以是办公格局的变化，更换办公位置、朝向；可以是岗位的变化；

　　如：轮岗，如：设置一些新的临时项目攻关；可以是环境色彩、工装等的变化。

　　变是永无不变，主动变化就是主动创造机会，每个岗位、每个流程都可以主动求变。

　　2、百分之百的成功

　　失败不是成功之母，成功才是。屡战屡败会积累负能量，管理者必须主动创造“胜战之战”，让团队成员时刻在体验成功。

　　主动创造成功的机会给团队成员，这是管理者持续要做的事情之一：可以是定个小目标；可以是某个流程的标准化；可以是一些不大费周折的比赛。

　　这个动作的关键有两点，一是在确保有一定的挑战性的基础之上，又能成功实现；二是在成功之后，管理者对成功体验的引导也非常重要，否则效用就降低很多。

　　3、视觉化的重置

　　视觉是最直接、最方便的刺激方式。视觉化，除了指将重要的宗旨、标准、成功等等进行视觉显现，让团队成员深深的进入一种环境感知里，还特指是活动化，也可以称之为仪式化。

　　把很多教育、思考、体验等植入活动，这是一个视觉化的过程。

　　一个小活动，就是一个小仪式，这个仪式不仅给团队成员带来更多获得感。一次表彰会，比私下里表扬几十次效果都好；一次小互动沙龙，比与每个人成员对话，效果更好。

　　跳出团队，看团队，经常使用俯瞰的视角，重新审视管理者的责任与团队现状，就能产生更多的重置方法。

　　06

　　管理者，需要像一个清洁工，经常打扫蒙蔽团队成员心灵的灰尘；像一个调音师，定期调整一下，才能演奏出更好的音乐。

　　重置力，是推动团队持续创造的核动力。