01

　　进阶至本期，管理者带团队的七项个人修炼已经到最后一期了。从观察力一直到培养，都在努力让我们更加具备带出一个好团队的能力，如果你已经开始反思与行动，相信能力已经在提升了。

　　我们通常将能力的提升叫做成长，让团队成员成长是所有执行的根本，这一点已经被反复强调过很多次了。那让团队成员成长，就是终极使命吗？

　　今天我们一起来关注成长与成长力的区别。

　　02

　　在培训中经常会讲到一个案例，内容是这样的：

　　土豪或WIFI情况下可以看本视频

　　领导提拔了一个刚入职没有多久的新员工佳航，一个在团队里一直中规中矩的老员工李丹就不同意了，跑去质问领导。领导没有多说什么，而是布置了一个很重要的工作：落实一个客户要来公司考察的事情。回来后，领导又同样安排了被升职的员工去做这件事。

　　同样一件事情，两个员工的工作结果却是差距很大：

　　老员工李丹：回复，可能下周过来。再问几人，具体星期几等相关信息，就一无所知了。最后竟然埋怨起领导来，你也没有让我问啊。

　　新员工佳航：回复，具体星期几、几人、行程安排，这些都是领导想要知道的。还想到了领导没有想到的，诸如定酒店、天气等内容。

　　表面看这只是一个能力的问题，或着简单评价老员工是否用心的问题，只是混日子。而我们却需要透过现象，进行深度的思考，为什么新员工比老员工能力都高？这显然不再只是一个用心与否，能力高低的问题，而是一个关于成长力的问题。

　　简单来说：成长就是能力在提升，而成长力则是提升能力的能力。显然，新员工的成长力要比老员工强，所以，同样的时间，同样的环境，而成长却是有很大的差距。

　　03

　　为什么一定要将成长和成长力分开来呢？

　　大多数人的能力成长模式是“吃一堑，长一智”，或者是“今天比昨天进步一点点”的模式。正如上文中的老员工李丹一样：经过这次的事情，她下一次再办同样的事情，可能就会复制新员工佳航的做法了，这在某种意义上来说，就算是成长了。

　　然而，任何一个管理者都拥有的是新员工，一是时间效率完全不同；二则是感觉在面临更多新任务或困难时，新员工会更加靠谱一些。

　　这种渴望的背后就是对员工成长力的感知与肯定，我们会认为她在面对一些新问题、以前没有遇到过的问题时一定会有比较靠谱的解决方法；我们会认为她会前途不可限量，成长空间巨大。

　　必须把成长与成长力分开的主要原因，还来源于我们这样一个骤变的时代。大数据、跨界、资本、科技等等，让我们越来越没有安全感，因为经验慢慢变得毫无用处，下一个问题或时间，面对的问题只能使用新的模型或方法。所以，诸如老员工李丹式的成长模式，将付出更大的成本。

　　成长力，比成长更加重要。

　　04

　　有人问过我，读书是为了什么？我说，读书是为了学会读书。看似很拗口，其实学会读书比读书更加重要，书与知识永远读不完、学不完，如何用有限的读书，而去构建无限的三观、思维模式，这才是学会读书。

　　而对工作、管理等亦是需要如此。

　　大多数管理中所遇到的问题，就源于我们只是“授鱼”而没有“授渔”。后者对于管理者和团队成员而言，就是指成长力。

　　单纯的强调解决问题，就会失去思考“为什么要解决问题”的思考；单纯的强调能力成长，就会失去转化为“为什么要提升能力”的思考。

　　你的思考是什么呢？欢迎留言探讨。在此不再做更多的展开。

　　05

　　如果把成长力做一个具象化的话，它应该拥有什么样的特征呢？

　　1、成长力应该是一种系统思考的能力

　　很明显，新员工佳航在执行工作前，对要达成的目标做了系统的分析，包括领导真实意图是什么，又如何去实现。而老员工李丹，只是在简单的完成任务：领导的口头表面要求。

　　同样是医生，如何理解自己的工作职责或院方对自己的要求呢？是简单的应付工作，患者来了，满意不满意跟我无关；还是不单把患者留住，还需要让患者满意，不仅满意还要让患者转介绍？这就是两种完全不同的能力，后者显然才是医院最想要的。

　　2、成长力应该有一个更加本质的目标

　　怎么理解呢？完成阶段性目标不是真正的目标，可持续性发展才是。一些职业经理人为了完成阶段目标，忽略战略、无视文化，破坏性的挖掘，让医院缺乏核心竞争力，无法再保持竞争优势。

　　每个月业绩都在增长的医院，未必就能在未来生存；每天进步一点点，未必保障不被淘汰。把成长与增长，放在一个更长的时间和更大空间里时，我们会发现那个目标的渺小与错误。

　　3、成长力是通用的底层思维与认知系统

　　当变化越多时，基本的原理就越重要。成长力，是无论面对任何变化、任何困难，都能坚持本质目标、系统思考的系统。所以，我们会认为新员工佳航，在面对一些新问题时，会更加有优势。

　　可以形象的做个比喻：成长是加法，一点点的往上积累，而成长力则是做乘法，每次都可以创造性地完成工作。

　　06

　　如何具体修炼与提升管理者的成长力呢，也简单给几个建议：

　　1、经常更换视角

　　直接一点的说法，就是放在更大的空间和时间上来看自己。每天进步一点点不是不重要，但如果每天成长的一点太小，一是无法满足领导对自己的要求，二是没有其他人成长速度快，依然会被淘汰。

　　管理者要经常更换的视角：领导的视角、员工的视角、未来的视角、顾问的视角等等，来更加全面的审视自己的能力，这样才能构建相应的成长力体系。

　　2、拥有乘法思维

　　传统的能力成长是做加法，经一事长一智，而成长力，更多是跳出当下、综合思考，所以面对新问题时，更容易产生乘法的结果。如果能够让团队的每一个成员都在成长力上得到提升，就是乘法式的增长。

　　3、遇事多问本质目标是什么

　　本质目标是最容易迷失的，因为本质目标并不好衡量，且不太好实现，需要解成更多容易实现的目标，时间一长，团队容易将本质目标简化为分目标。

　　如：团队很容易把短期的业绩目标当成了核心追求，忽略核心优势的保持，让组织失去竞争的机会与能力。

　　4、吸引优质人才

　　注意这里是吸引，管理者或团队需要建立并释放吸引力，面对爱自己的人才，就是认同自己价值观的人才，就把他留下来。

　　5、把成功的经验标准化

　　必须要清醒的认识到，无论如何强调，大部分的成员成长力还是不足的，像老员工李丹的人还是绝大多数，因此把成功进行标准化，如上面新员工佳航的做法，列一个同类事情的标准化内容，有助于提高效率。

　　07

　　成长力比成长更加重要，如果给一个关系的话，就是用成长学会成长力。管理者需要自己先努力践行，让自己更加具备成长，再去帮助更多成员拥有这种神奇的力量。

　　管理，不仅仅是一种责任与义务，还是一种修行，修行自己，影响他人。