01

　　在展开工作之时，我们依然可能遇到两种情况：不知道该如何起步，或者在进展中陷入迷茫，不知道如何取得突破。一面对这样的情况，管理者如何帮助员工找到突破的方向与方法呢？

　　无论我们如何充满信心，如何努力，都可能出现特殊的情况。不可避免，唯有做好准备。

　　02

　　1952年7月4日清晨，游泳名将费罗伦丝·查德威克，在加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，准备从太平洋游向加州海岸强行横渡。

　　那里雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视看着，有几次鲨鱼靠近她，被人开枪吓跑了。

　　15小时之后，43岁的她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上，她们都告诉她海岸已经很近了，叫她不要放弃，但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。

　　人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里了。后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。

　　查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。这个故事网上有几个版本，这个真实性倒不用再探究，但这样的现象，在我们的工作与生活中，经常上演。

　　03

　　游泳名将，却在最后的几百米放弃了继续，原因是她已经坚持了很久，却由于雾大太，看不到与目标之间的相对位置，不能明确自己现在的位置，而丧失继续的信心。

　　很多人都有一种感觉，第一次去一个陌生的地方，往往在去时感觉时间很慢、路很长，而返程时，却感觉时间飞快。为什么呢，去程时，对于最终的目标位置、距离并不明确，而返程里，会有很多的参照物，这让人能明确所处的位置。

　　一个目标的实现，不仅仅需要靠信心、靠坚持，更需要分解成很多的小目标，给团队成员带来前进的参照物。

　　在工作进行过程中，我们总会遇到非常努力却成效甚微、坚持不下去的时候，在这个时候，帮助团队成员感知或明确一个相对位置，会更有效的帮助成员发现资源，找到突破点。

　　04

　　在面临困难时，我们更多听到的是，我努力这么多，还是无法找到突破；这件事太难了，我做不了；现在和过去都不一样了……

　　这样的一些结论具有明显的特征，就是“非黑即白”，就是好或差，顺利或不顺利，业绩好与不好，只能二居其一。

　　这是一种典型的“非黑即白”的思考方式。如果我们不能意识这种非黑即白的做法，两个潜在的问题会对工作产生负面影响。

　　这种“非黑即白”的思考方式，给我们带来了很多的负面影响：

　　1、这种无差别式的思考方式，让人陷入“二选一”中，觉得不是好的就是坏的，如果事情没有那么好，那就是很糟糕。这当然是不符合实情的。

　　2、这种非黑即白的思考方式，会让员工认为，在问题没有完全清除、事情没有达到完美状态之前，事情就还没解决，这种完美心态会让员工心力憔悴。

　　05

　　如果把时间轴拉大一些，我们曾经认为过不去的困难，几年以后再回头来看，都会觉得当时自己的认知幼稚、心情难以理解。如：失恋后，往往觉得生活难以继续了，几年后再看当初自己的表现，会觉得非常可笑，怎么就觉得生活难以继续了呢。

　　所以，在黑与白之间，一定存在一个灰色地带。而且这种灰色地带，在我们回头看曾经经历过“困难”时可能的选择，这个灰色是无限的。

　　灰色地带，也是一种资源，人们在面临困难时，往往就忽视了这些资源。如何找到这个灰色地带，在这里有一个“评量问句”的工具，就是帮助团队成员通过明确一个相对位置，发现更多突破的资源。

　　06

　　通过一个案例来体验一下评量问句的优雅魅力。

　　团队里的老王来向你表示：领导，我觉得情况太糟糕了，还能继续下去吗？很明显，员工已经进入了非黑即白状态。我们尝试用评量问句来帮助一下老王。

　　“老王，我可以问你一个问题吗，从0到10的范围里，0代表曾有过的最糟糕情况，10代表挺好的，我可以处理，用令人满意的工作方式完成工作，你现在的情况是几？”这个问句为员工提供了简单、优雅、几乎无可反对的机会，跳出非黑即白的思考方式，看到差异。

　　老王轻松的回答：3。这就打开了秘密魔盒。

　　“好，你目前的情况是3，很好。那么，你说目前状况是3，是因为什么情况与以前有所不同吗？”通过回答，我们就在帮助老王发现更多的资源，就酝酿着解决方案了。

　　通过简单两步，就已经帮助处于困惑中的团队成员找到了一个定位，并且发现隐藏的资源，事情就朝着我们想要的样子在发展。

　　上面这种情况，可以概括为：工作进展评量。按照不同的问题，还可用于有效性评量（是否有效）、积极性评量（付出了多少精力）。在此不再具体展开。

　　07

　　一个具体的评量问句的使用模式是什么呢？可以按照以下的步骤，展开：

　　1、准备：请对方允许自己问一个评量问句；

　　2、给出一个范围，0代表评时的起点，比如，最难的情况，而10代表足够好。

　　3、问：你现在在哪里；

　　4、接受对方给出的任何数字，然后给予一个相应的小赞美：很好；

　　5、问：要达到这样的程度，你已经做了哪些不一样的事情；

　　6、不要反驳对方的回答，重复对方的答话，强调这些改变；

　　7、问：还有什么吗？引出更多的细节；

　　8、拓宽问题，问：如果我问你的同事、上司、工作伙伴这个问题，他们会怎么回答我？

　　9、问：你要迈出的最小前进步伐会是什么？

　　08

　　为了更好的使用“评量问句”这个工具，需要注意几点：

　　1、对员工的回答做出积极的反应

　　无论员工给予什么样的数字，说明员工在努力给予自己一个相对的位置，无论这个数值是否准确，都是一个很好的谈话起点；

　　2、先问数字背后的原因

　　问数字的目的，就是这一步，从数字出发，必须提出，是他做了什么，让他选择了这个数字，在跟员工了解原因的过程，即可发现更多资源，又可以有机会帮助员工确认或调整这个数字；

　　3、评级的数字是一个象征

　　用数字来表示，只是给自己一个相对的位置，这个位置是谈话的起点，所以评级的数字只是一个象征，并无需用非常具体的标准来进行测算与衡量；

　　4、让其他同事参与进来

　　如果把视角拓宽一下，自己觉得很困难、不完美的事情，可能从员工的角度，并不是这么认为的。多增加一些角度，可以让灰色地带变得更宽；

　　5、避免沉迷于“最终目标”

　　不用执迷于最好的目标，如10这个数字，这是完美主义，容易把自己逼入一个死角，又进入非黑即白的状态。

　　09

　　人们，当对于自己所处位置失去感知的时候，就会迷茫与困惑，很难发现隐藏的资源。

　　评量问句，是管理者需要掌握的一个帮助明确位置，找到突破的工具。