接下来一周的时间，我们将一起来回顾这20期主要内容的四大板块。

　　今天，让我们重新回到带团队的能力的概念上来，构建我们对带团队的基本认知。

　　「进阶01」

　　从今天开始我们集中精力关注“带团队的能力”

　　医院管理者工作中遇到的问题，在团队上面普遍集中在以下几点：

　　1、员工缺乏积极性，像机器一样，推一下动一下，点一下才动一下。

　　2、员工缺乏自主解决问题的能力，怎么教都学不会；

　　3、员工对制度与规则没有足够的敬畏之心，随意性强，很难管理；

　　4、个人理想、目标等不清晰，工作状态、效率低下，特别强调自我；

　　5、团队成员之间，缺乏信任，无法形成积极向上、实现成果的合力；

　　6、抵制变革，本能式反抗组织新的管理、运营模式，或进行软抵抗；

　　在我实际与管理者交流时，很多人都会说出比上面更加“咬牙切齿”的方式出来，可见问题不是偶尔，而是极为普遍的。

　　我们还不得不正视一系列的现象：

　　TMI咨询公司有一组研究数据：

　　每10个人中就有2个人想离开现在的公司；

　　每10个人中就有6个人在公司外面报怨就职公司的不好；

　　每10个人中就有9个人觉得不用对集体负责；

　　每10个人中只有1个为自己在公司的工作感到骄傲；

　　奥塔·沃而特公司也曾经有一个数据调查：

　　四成的员工都受不了自己的老板；

　　三成员工觉得自己在一个无能的人手下工作；

　　更令管理者悲哀的现实是：很多员工不是离开公司，而是逃离某个上司。

　　「进阶02」

　　员工被边缘化才是传统管理方法失灵的根源

　　如果提起管理者，你看以下哪一种说法更接近于你的成见：

　　A：一个花园里闲聊的人，还是两个下午一起喝啤酒的朋友；

　　B：某个坐在电脑前处理文档、邮件的人，还是正在会上做PPT的人；

　　很明显，在实际的工作中，我们离员工越来越远了。

　　员工被管理、管理者边缘化，是现代医院管理问题的根本。

　　看几个员工被管理、管理者边缘化的特征，欢迎对号入座：

　　1、制定方案、制度，基本由管理者个人或集体探讨决定，刻意避免员工参与，惧怕产生员工反对或降低标准等现象；

　　2、工作中，对于员工的心情、状态、小错误、投入、贡献、成就等无视或忽略，认为不重要或不必要；

　　3、总在应用“管理强权”说服、教育员工按照“应该要做的事情或标准”来推进和执行工作；

　　4、在管理者内心中，员工应该是一个“拿钱工作，听话照做”的人，这是好员工的标准；

　　5、管理者经常埋怨员工执行力不强、能力低又不好学、不知感恩、没有团队合作意识、没有把医院当家等；

　　上面一系列的行为，当然还可以列举很多，员工被边缘化，被认定为同A4纸、检查设备一样。

　　要求如同A4纸、检查仪器一样的员工，同时具备责任感、主动意识、学习能力等，显然是一种“精神病”的行为。

　　「进阶03」

　　完成管理角色的三级跳，破除员工“心理防御机制”  

　　案例一：小张早晨迟到了，按员工守则被处于10元钱的罚款。这件事情的处理完全合乎流程，小张也明白这是规矩。

　　但小张的心理实际的演绎过程是怎么样的呢，我们可以来列举一下：

　　1、我怎么这么倒霉呢，遇到那样一辆公交车呢（把错误推给今天的运气）；

　　2、员工守则有问题，加班的时候没有给奖励，就知道给予罚款（把责任推给制度是否合理）；

　　3、上次小李迟到时候，没有被看到就没有被罚（与其他类似现象对比）；

　　4、我其实早到了，只是忘记去打卡，这也要被罚吗，有点太不通情理了（让对方认为自己特殊情况）；

　　以上的几个过程，真实的存在日常的管理行为中；

　　被管理者总是习惯性的启动“心理防御机制”，让自己的行为进行“合理化”或转移情绪。

　　案例二：小黄走出院长办公室时，忽然用握紧拳手，低吼一声：YES！因为他刚刚被院长任命为市场拓展部主任。

　　像很多的能力优秀的员工一样，小黄对原来的上司也是各种看不惯，现在终于有机会可以一展自己的抱负。

　　小黄一上台就改革了部门的薪酬方案，降低了员工的底薪，同时提升了业绩提成点。

　　本以为会得到大家的支持，却没有想到引起了部门的一片混乱，胆子小的就搞“非暴力不合作”，胆子大的就针锋相对，跟他硬顶。

　　小黄在管理中就快速的启动了员工的“心理防御机制”。

　　带团队，就是要了解到团队成员的心理防御机制，巧妙的避免、躲过；

　　而实现团队的成长与目标，这需要管理者走完：业务精英，管理者，领导者，三层的角色的转变与成长。