昨天的进阶回顾，我们集中关注了关于【带团队能力】基础认知层的内容，是不是对带团队有了一个基本的认识？

　　今天的内容是从带团队的指导原则出发，当你成为一个团队领导的那一刻开始你就必须要承担员工成长的责任，可是到底要怎么做呢？下面的这些将带你走出迷茫！

　　「进阶04」

　　责任：想要带好团队，就要承担员工成长的责任

　　毋庸置疑，每位管理者都想把团队带好或者管理好。

　　当然，事实总会有些残酷，这也正如：很多天下的父母一样；

　　都有望子成龙、望女成凤之心，甚至为此付出很多，但成龙成凤者又有几人？

　　求而不得，需退而更其法，思其道。法，随便找找朋友、翻翻资料，就有很多。

　　为什么有那么多的方法，我们依然做不好一个管理者，带不好一个团队呢。

　　每个管理者都想打造、直接拥有一个完美的团队，很多的报怨也是因为团队不够完美而引发的。

　　每一位管理者都明确自己要为团队的结果负责任，团队因为结果而存在。

　　而成长与发展，这一点又和员工是否独立、是否意识到责任等息息相关。

　　仅从逻辑上来说，为了完成团队的目标，管理者还必须对员工的成熟、成长负起责任起来。

　　只有团队里每一个成员都有正确的价值观，才能更好的用方法完成工作，才能进而实现团队的目标。

　　如何让员工成长起来，是管理者提升带团队能力思考的基础性问题。

　　即使有能力去在源头上，即招聘的环节上，能够招聘更多具有以上要求的员工；

　　也需要按照医院的相应环境做出调整，才可以发挥团队的力量。

　　找到合适的人才，是管理者的梦想，但更多的时候，管理者找到都只能算是半成品，还需要自己的修正；所以每个管理者带团队，首先要有让员工成熟、完整的责任。

　　「进阶05」

　　设计：停止讲道理，退一步看如何用设计改变员工

　　管理者经常会教育员工，苦口婆心的沟通半个小时；

　　一定有这样的一些体验：沟通对象一开始还会回应几句，后面越来越漫不经心，一副无所谓的状态；

　　最后离开时的样子，让你怀疑他有没有真正记住你的意思，哪怕是一句话。

　　很多管理者开始怀疑人生：我说的，他真的听进去没有。

　　最可怜的是：你最后发现教育的太狠了，还是得留点面子，勉强鼓励几句。

　　嘚，前面的半个小时，算白沟通了。

　　很多的管理者的沟通，就是一个讲道理的过程。

　　这便带来了一个思考：道理与行为之间的距离到底有多远呢？

　　案例一：一位老教授面对不好讲道理的孩子

　　案例二：医院领导面对讲了道理也不听的员工

　　为什么讲道理没有用呢？可以简单来的剖析一下：

　　1、凡是讲道理，都是似乎要有一个谁对谁错，孰是孰非的结果出来。

　　2、多数的道理，都是没有经历过的体验：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

　　3、凡是用自制来控制的行为，都往往反弹伤害更大。

　　4、凡讲道理者，都被道理所困。

　　管理者需要多花些心思在员工身上，用心“设计”很多员工主动成长的方式出来：

　　1、设计场景

　　2、设计故事

　　3、设计榜样

　　「进阶06」

　　影响：带团队更多使用的是非权力性影响力

　　有人将领导力定义为：改变自己，影响他人。

　　一语道出了这个世界的本质：我们是很渺小的，无论你有多大的梦想、多大的目标，都只能先改变自己，才能通过影响他人来实现。

　　带团队，亦是如此。

　　一个主管、经理、主任的职位，并不能更多的改变什么，关键来源于你影响力的大小。

　　经常会有人跟我探讨为什么现在管理越来越难了？

　　这一切，还得归罪于互联网对我们生活方式的深入改变。

　　1、知识变得容易获取

　　2、心灵鸡汤的盛行

　　影响力处处都在，只不过有大与小、好与坏之分而已。

　　影响力，可以分为两种，一是权力性影响力；二是非权力性影响力。

　　案例一：我在一次在医院培训结束后，问及管理者有如何收获或评价的两种说法。

　　案例二：我在做企划主任的时候，当时一位总经理是如何带给我很大的影响的。

　　如何来提升管理者的影响力呢？我们可以注意五个层次：

　　1、职位

　　2、认同

　　3、绩效

　　4、培养

　　5、个人魅力

　　从员工应该听我的，从跟员工讲道理中走出来，不断修炼提升个人的非权力影响力，这是管理者应该着重修炼的。

　　改变自己，影响他人。不仅仅是一句话，更需要我们坚持的行动，持续的改变，才能让影响更高。