前些日子，一家基础条件很不错的准二级综合医院，又无奈歇业关闭。这家医院就是我以前说到过，属于那种有先天优势的医院，位于县城以外、离县城约半小时车程的次中心城镇，镇上没有其他医院，辐射人口4~5万。属于“不愁病人”的医院。

　　投资人是一位从大型企业医院院长岗位上退下来的专家，这是他下海后投资创办的第三家医院。以前多年，行业形势不错，另两家位于市区的医院经营良好，也积累了一些资金。几年前，情怀作祟，响应某地政府号召，来此地投资办医。

　　他就筹了几千万，造了万把平米的房子，又引进来核磁、CT等大型高端设备，具备了一家二级综合医院的基本硬件配置。前两年，运营平稳上升。如果不出意外，做到3~5000业务应该不是问题。又基于所处位置的垄断性优势，办成一家县域次医疗中心应该毫无悬念。

　　问题就是偏偏出了意外。

　　去年，由于他在市区的另一家医院医保出了问题，即便事情本身他毫不知情，但作为实控人、法人代表，还是被追究了责任，案子定性为刑事，目前尚未了结。

　　牵一发动全身。镇上的医院新建时投资人不仅投入了全部自有资金，甚至把家人也堵上了，贷了款，借了钱，担了保。负债也有小几千万吧。事情一出，雪中送炭的人是没有的，有的是落井下石的。到期的债务还不上、未到期的也追讨。医院现金流被截断，直接会要医院的命。

　　他整个盘子结果都回天无力，一步步走向死亡。

　　找到我时，已是今年年中。出于情怀也好，还是对这位院长的尊重也罢，我是很想帮忙救那家位于镇上的医院，也去了几次。

　　其实这家医院只要有500万资金，救活是没有问题的，而且无论于当地百姓还是政府，都是一件利在千秋的事。倘在以前，对我来说这是一件举手之劳的事，但是现在，不行了，自己连5万也拿不出不说，求爷爷告奶奶，最终也没人响应。这种落寞与无奈，只能仰天一叹。

　　我有很多的想不通。当初招商的ZF呢，很多供应链合作商呢，从某种层面来说，他们也都是利益共同体，本来都可以伸手拉一把的。而且，凭我的了解，这家医院面临的困难和风险，并非不可控。

　　确实，这种情况，以及当前大环境之下，要找外部人借钱或接手这家医院，是很难的。但作为资深业内人，我认为，如果有一家医院集团，或一家经营良好规模较大的医院，愿意用适当的方式，伸手接盘，那是最好的纾困方式。既可以救这家医院，又可以低成本低风险接盘入手这家具有独特优势和良好前景的医院。

　　如果有一种方式，不用投很多钱，可以接手一家具有显著优势的医院，这对一家有资源和专业能力的医院和行业内投资人来说，也是一个逆势拓展的好机会。

　　于是，我在想，基于一个简单的逻辑，当下很多基础条件不错，或因资金原因、或因粗放式管理已无法适应行业要求、致使经营陷入困境的医院，能不能有人牵头，组建集团，抱团过冬？

　　基于二十余年的行业经历和经验，我认为既是可行的，也是可能的。我们不妨探讨。

　　组建集团的模式，采取这样的原则：以股易股，股份合作；强者控股，能者经营。

　　组建模式，以股份合作为主，原则上不以现金收购模式，而是“以股易股”。由实力最强的医院或集团为母体，收购目标医院100%股权，让目标医院股东在母体持有一定股份（当然需要对目标医院进行合理估值），即：目标医院股东用自己医院100%股份，置换收购方母体部分股份。再按约定或章程享有权利义务。以实力最强的母体经营团队为基础，视情重组和优化经营管理团队。集团内医院实行集团化管理，实现资源共享、降低成本、提高效能、抱团过冬。

　　组建集团，目标医院的选择很重要，也要谨慎。组建集团，选择目标医院，也必须要有严格的准入筛选，就是也一定要选一些合适的医院。并不能见医院就收，而一定要选那些有“价值”的医院，本身有价值，同时，又要有很好的发展前景。

　　具体来说，目标医院一般须具备这些条件：医院基础条件较好，环境、设备、口碑、专业人员配置，等。医院或因经营管理不善，导致运营困难；或是因为负债或投资人资金问题牵累医院，导致医院运营困难；或是条件好经营也不错的医院，由于投资人无意继续办医或无意亲自经营管理的医院。这类医院，是收购组建医院集团的最佳目标。

　　集团的组建，可以按以下三种方式来考虑。

　　一是专科医院或类专科医院集团。如康复医院类、精神专科类、肾病专科（血透）类、眼科类医院、口腔医院，等，某一家具有行业内规模、经营优势的医院或集团，可以牵头，易股收购那些符合条件的单体医院。这种集团，模式容易标准化，易于复制，连锁经营最好做。

　　二是区域医院集团。某一个地方，一个地级市、甚至一个县，区域内往往有很多社会办医。各家医院整体运营状况也好坏不一，学科优势也参差不齐。在行业形势良好时，各自安好，互不干涉，或许还有些合作或互动。但随着行业环境的持续恶化，各家医院的日子每况愈下。问题就来了，他们之间合作的少，竞争的多，甚至很多是恶性竞争，互相倾轧。地方同业也想过办法，订立行业自律或约束协议，但这种君子约定，收效甚微。这个时候，如果有一家或几家龙头医院牵头，把区域内一些具有一定优势、符合条件的医院整合成一家集团，说不定就是一个很好的创举。一可以消灭内耗；二可以优势互补、提升效能；三可以提升抵御公立医院不断挤压的能力；三可以提增在政府和社会上的话语权。

　　三是旗舰医院领头的医院集团。社会办医经过20年的发展，也形成了具有一定规模和实力、较好管理经验水平和技术能力的医院集团和大型单体医院。这个时候，这些医院集团或单体医院，应该要有一种“逆势拓展”的思路，行业低谷，正是我们这些优势机构异军突起、快速发展的机会。通过“易股”形式，低成本、低风险扩大规模，再利用我们的行业优势，把医疗集团快速做大、做强。

　　对牵头主体的要求。集团的组建，最好要有一家牵头医院或医院集团。牵头主体必须要有一定实力，这种实力包括，较大的规模，自身良好的经营能力和经营效益，有一定的资金储备和资金筹集能力，有一定的专科优势和一定影响力的稳定的专家，具有良好的社会和行业口碑，以及良好的政府关系。

　　在目前行业大环境下，组建集团和集团化运营的优势，一是可以实现资源无差别共享，优势互补，消弭短板，共同提升；二是规模经营，降低成本，提升实力，全面提高生存能力和发展能力；三是提升社会影响力和医院品牌，增加话语权，尽最大可能争取到与公立医院的公平生存权；四是为百姓提供公立医院以外的优质补充医疗服务，更好地造福百姓、造福社会。

　　而这种“以股易股”模式的优势是，目前大环境下，谁都不愿意拿出现金，来收购医院。而很多具有一定规模和实力、经营良好的医院或医院集团，又有拓展规模、做大产业、逆势发展的强烈愿望。确实，行业低潮，本身就是那些具有良好基础的主体机构逆势发展的最佳时机。而这种模式，低风险、低成本，就是拓展规模、实现跨越式发展的最佳模式。而对被收购整合的医院和投资人来说，也是一个救济医院、解除风险、寻得新机、借船出海的最佳方式。

　　行业正面临颠覆式变革。每一位从业者、投资人，都应该做些深度思考，最好也能想出一些应对这一变革的，对社会、对百姓、对行业、对自己都有利的办法。要相信办法总比困难多，但不想，真的可能是死路一条。

　　这种“以股易股”的组建医疗集团模式，或许是行业自救的一条新路。