概述：“1元卖医院”是当前医疗行业寒冬下，投资方为及时止损和防范重大次生风险而做出的理性商业决策，其底层逻辑是医院缺乏持续盈利能力和未来预期，价值核心已从资产转向盈利前景。

　　刚过去的11月24号，大东方公告，控股子公司均瑶医疗拟将其持有的金华联济医院80%的股权以1元转让给金华市林天生物科技有限公司。

　　金华联济医院位于浙江省金华市，成立于2018年，主要布局肾内科、血透科、心内科、中医科、儿科等多学科融合的医疗与康复服务。记得当时均瑶医疗的掌舵人来我这里时聊到这家医院，还是踌躇满志的。

　　从硬件投入来看，金华联济医院处于区域民营医院的中偏上水平。医院总建筑面积约2万平方米，可开放床位200张，配备百级手术室2间、万级手术室3间，磁共振、CT、DR、四维彩超、全自动生化分析仪、全自动发光免疫分析仪等大型检查检验设备齐全。目前医院还在正常营业。

　　据公告，截至2025年9月29日，金华联济医院总资产约1.53亿元，总负债为2.08亿元，净资产为-5545.6万元，已资不抵债。

　　再看经营。据公告，2023年、2024年、2025年前三季度，金华联济医院实现营业收入5334.23万元、6177.73万元、5215.28万元，实现净利润-2437.48万元、-1205.51万元、-2206.24万元。即金华联济医院2025年前三季度平均每天亏约8.08万元。从营收来看，三年都有10%以上的增长，但是，利润方面，除了24年比23年的亏损降了50%，貌似向好，但2025年的亏损却比24年翻了一番。

　　医院经营困难，行业进入严冬，再加金华从2018到2024几年间尤其后期公立医院的扩张，使区域医疗资源大幅度增加。三方面因素，让医院投资方实在看不到希望、无力回天，于是，便壮士断腕。

　　表面上看，医院资不抵债，所以，1元转让。实际上，医院的价值并不在医院的固定资产或有形资产，而在于医院的无形资产——医院的经营价值——当下的盈利能力或后续肯定的、可以预见的盈利能力。这两项都没有，那么，哪怕你现在有再多的资产，也总有一天会负资产。

　　笔者曾经将四家净资产为2亿左右的、均为租赁场地的医院，以估值12亿、最后成交近10亿的价格转让，因为我们的利润有近亿元。证明一点，医院的价格完全不取决于医院的资产，而是取决于医院利润以及对未来经营的预期。

　　那么好，一家持续亏损且看不到扭亏希望的医院，以一元转让也在情理之中了。

　　倘在行业形势正常甚至向好时，亏损也不是什么大事情。想想办法，强化经营管理，效益提升也不是不可能的事。但是当下，行业进入寒冬，严管成为常态，公立医院挤压日趋严重，社会办医空间日趋缩小。这种情形之下没有良好的经营现状，而对未来经营业绩的良好预期，那就更显得天真了。我说过一句话，叫医疗行业的大环境，在今后若干年内，今天始终是最好的一天。同样，对绝大部分医院来说，经营效益要比现在还好，可能性不大。

　　我们必须明白一个底层逻辑：行业环境宽松、医院也有较好盈利能力时，转让医院的目的很肯定，就是为了赚钱。如前所述，我们曾经有过每家医院投资2~4000千万，用2年左右时间，以翻近10倍的价格实现转让的时候。然而，当下不同了，行业入冬，医院经营困难，大部分医院都处于亏损经营。这个时候，转让医院的目的早已不是为了赚钱，而是为了“甩包袱”，止损。同时更是为了避免医院持续亏损导致无法运营、最终出现不可控的次生风险——甚至社会稳定事件、个人涉刑等严重危机的出现。

　　我想，金华联济医院的“一元甩卖”事件，无疑是居于这种考虑，其母公司是一家知名企业，决策的做出，不会不谨慎、科学。每天8万多的亏损如果还是能够承受的话，但是可以预见的不可控次生风险，才是他们及时刹车的底层考虑。

　　无独有偶，5月17日，雅戈尔发布公告称，拟向宁波市人民政府捐赠近日才完成验收的普济医院及相关资产，并退出健康产业。同样，将13.6亿元的投资一次性捐出，总比后面还要承受持续且看不到扭转希望的大额度亏损，要好很多。行业入冬，急流勇退，是一种商业智慧。

　　前些日子，有一家医院老板来找我。医院我大概知道一些，老板我是第一次认识，不熟悉。看得出，老板很智慧，也很谦逊，本人并非医疗行业人员。2018年左右，社会办医热，到了高峰，也是最后的疯狂。他在行业内人员的鼓动下，联合另一位业外朋友，投资近一亿元，合作投建了这家医院，场地是自建，面积有1万余方， 开放床位300来张。开始两年业绩还稳步提升，高峰时营收达3000余万元，利润也有小几百万。然而，从2024年开始，业务开始滑坡，利润更是出现负数。到现在，医院经营性现金流已经没有办法覆盖支出。需要输血，开始还行，后来慢慢没有信心和耐心了。一是不但看不到医院好转的希望，更是经营状况每况愈下，二是股东之间似乎也有了一些不愉快，于是，医院断供——股东不再输血。于是，货款拖欠、工资拖欠，已有数月。这种状况是我这几年来经常看到的民营医院入困三步曲：正常经营——经营性现金流短——医院进入困境死局。如果不及时处理，将会出现严重的次生危机，就是经常看到的医院死了，股东、家人被拖累，甚至实控人被追刑责。

　　股东也是意识到，通过自己努力，已经没有办法扭转乾坤。也意识到，不及时处置，后续的损失将持续扩大、次生风险持续攀升。所以找到我。

　　于是，我第一时间去医院做了一些基本了解。发现这类医院的一个普遍性：都是社会办医高峰期或后期（2015年以后）新办的；医院规模、硬件条件、投资都不错；前期也是分享到了行业利好和政策红利，赚了一点钱，但离收回投资，还差很远；很多是外行办医，办医模式是模仿，别人做什么我也跟着做，缺乏系统性规划、精细化管理、市场化经营；行业入冬，医院自然入困，处理不当，便入死局，出现不可挽回的次生风险也是常见。

　　这家医院就是典型的这类医院，如果能引进专业的经营管理，还是具有很好的提升价值和经营前景的。

　　于是，我帮他引荐了一个投资人，并协助设计了一个救济方案：管理——并购一体化。就是通过第一时间接手医院、介入管理替代尽调（这种模式最大的优点是，针对这种经营不正常的医院，可以马上接手、缩短时间、及时止损），用半年到一年时间完成并购（可以规避排摸或有的潜在重大风险）。医院的估值是按市销率结合具体情况酌定。并购模式是承债式，就是接盘医院全部债务。这种转让，投资人要亏很多钱是肯定的。这样一来，收购方基本不用出太多的现金，类似于金华联济的“一元转让”。

　　老板从开始的转让心理定位希望不亏到少亏，经我多次的分析和劝说，最终也接受“这种转让不是图少亏不亏甚至要赚钱，而是首先为及时止损，而更为重要的是：杜绝次生更大危机的发生”的观点。确实，这种情况之下，杜绝后续不可控的次生危机发生的重要性，已远远大于医院能卖多少钱。

　　只是几位股东还有一些其他顾虑。

　　这类医院有很多，另一个很大的风险，来源于投资人自己。就是投资人也大概知道，行业风口已过，没有翅膀已上不了天，依靠自己的力量，医院的经营已经无力回天。但是，很多人或者拖，或者心存侥幸，耗着。于是，这两年，我看到很多这些基础条件不错、极具救济价值的医院，被耗死，最后累及股东甚至家人的案例，不在少数。

　　所以，行业入冬之后，我们还真要明白金华联济医院“一元转让”的底层逻辑。这是一种智慧，叫商业智慧。