我有一个朋友，他成功的创立了一家公司，而且还在迅速发展，在最近的一次聊天中，我向他询问过去几年最大的收获是什么？他说：在创业之前，他把管理看成"创可贴",用来弥补组织设计上和公司正常运营上的错误，但随着时间推移，他渐渐意识到，管理是公司建设的唯一途径。

　　而他接下来所说的，更令我久久无法忘怀，他说：公司管理也有软件工程领域所说的设计模式（Design Pattern），在工程领域，同一个问题总是有无数个解决方法，一般来说，工程师们利用设计模式来提升工作质量，通过标准化的做事方式来促进团队沟通，从而加速公司发展。

　　管理团队的方法有无数种，但有些方法在影响力，激励作用等方面显然更优，和工程师们一样，经理们也创造了一系列设计模式，从中发现最佳方法（best practice）。

　　对于工程师出身的人来说，学习管理方面知识的机会很少，我也是在担任助理产品经理时，由于每两周都要向上层汇报才第一次有所耳闻，这些最佳方法可以给管理者一个很好的思维模型，让他们一点点变得更好，以下便是我总结的两个创业公司的管理方法，在此，我就借助马海祥博客的平台跟大家分享一下：

　　一、情境管理法

　　在创业公司中，马海祥觉得管理者最重要的作用就是激励员工去完成公司的目标，每位员工工作的动力会随着时间变化，这意味着管理者的做事风格和制定的目标需要对这些变化有所回应。

　　同一种管理风格不一定对每位员工或某位员工的不同的职业阶段都适用，换句话说，不同的情境下有效管理的含义也不同。

　　如何根据情境管理法来制定团队规模-马海祥博客

　　总体来看，其情境主要有四种：如上图所示，横轴表示员工技能水平，竖轴表示员工工作动力，离原点越远表示越高，每一个圆表示一种情境。

　　1、动力低，水平低

　　这个情境很简单，它表示员工没有处在合适的岗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用，这时公司和员工差不多就该分道扬镳了。

　　2、动力高，水平低

　　这是员工被聘用或者升职之后最常见的情境，这时他们往往充满激情，但却不了解公司情况，公司文化或者不清楚具体的工作内容。

　　这种情境下最佳的管理方法是微观管理（Micromanagement），将员工的动力转化为技能，从而使员工的工作更加高效并感到被重视。

　　具体来说，这时管理者需要时常关心员工的工作进度，不断取得他们的反馈，如此，员工学习周期变短，了解自己每天工作的效果，几周之内，他们就会学到很多，变得更加高效。

　　3、动力低，水平高

　　换句话说，就是快被榨干了，员工已经为公司尽心尽力工作了很久，而管理者这时最大的风险是员工跳槽，面对这样"累感不爱"的员工，管理者最好是给他们几周的时间"透透气",允许他们自己喜欢或独立负责的项目，找回原来的激情和动力。

　　4、动力高，水平高

　　这无疑是员工最好的状态，而此时最好的管理方法就是无为而治。

　　在马海祥看来，情境管理法提供了一种简化的框架，帮助管理者确定每位员工所处的状态，并用正确的方法发挥他们的潜能。

　　二、合理的团队规模

　　在创业公司的核心，它的一大优势是专注带来的速度，组织良好的团队可以完成伟大的事情，创造良好的沟通交流环境是创业公司管理的重要组成部分。

　　而创始人需要平衡的是控制范围（span of control）与管理职责范围（span of managerial responsibility）之间的关系。

　　但Amazon的杰夫·贝索斯关于交流这一点却发表了大相径庭的观点：交流是低效的表现，它意味着员工没有紧密地、有机地工作在一起，所以，我们应该减少交流而不是增加交流。

　　贝索斯利用"两个披萨的团队理论"来减少沟通，即如果两个披萨不能让一个队伍吃饱，说明这个队伍太大了。

　　梅特卡夫定律（Metcalfe's Law）指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比，套用此定律，一个团队里的人际关系的数量会随团队的人数增加而指数型增长。

　　所以，很多人认为团队越小，所需的沟通越少，则团队会更加专注，产出更多，也会越有激情。

　　如何管理这么多小团队？一个经理管得来吗？在Google我估算过不同项目里产品经理和工程师的比例，而这个比例更一般的意义就是"控制范围".

　　根据马海祥博客收集的数据估算，Google的平均比例是1:7,但不同项目的偏差很大，工程师较多的搜索团队，产品经理和工程师的比例的1:20甚至更高，而一些新产品的比例可能是1个产品经理配2到4个工程师。

　　为什么偏差这么大？我发现最佳的解释就是Peter Drucker所提出的"管理职责范围",即团队"所需的指导和协助的程度".

　　换句话说，一些资深的工程师团队，如Google的搜索质量团队，不需要很多指导与协助，因为他们已经有足够的经验，这些队伍即使超过15人，也能保持卓越，而对产品或新领域不熟悉的初级团队，需要给他们更多的职责，意味着更小的团队规模。

　　有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的结构，让员工进行自我管理，这些管理结构可能很有效，但前提是队伍不需要很多指导与协助，而研究也表明，团队规模没有最好，只有更好，而更好的团队规模一定很好地平衡了"控制范围"与"管理职责范围"的关系。

　　随著组织工作的复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。

　　因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的帮助。

　　点评：

　　企业团队管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样，要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。

　　如果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队；如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的；如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。

　　马海祥要提醒各位管理者需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。