"扁平化管理"是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构,即在一个企业中,其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选,最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时,改变原来的增加管理层次的做法,转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。
因此,扁平化管理是针对传统组织结构"金字塔"式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中,金字塔式和扁平化共存。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作;二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化;三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效。
从管理学的角度讲,管理里面有管理的层次的概念,也就是组织结构中,比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级,管理的层次越低,管理模式越扁平化,但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式,一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平,也就是管理的层次越来越小。另外,还有一个概念叫管理的宽度,就是一个人管几个人的问题。
扁平化管理是统领大中型企业领导者的梦想,因为规模扩大机构膨胀的必然结果,就是管理层级增加,信息传递失真,决策链加长,组织效率自然大打折扣。尽管信息化技术的基础夯实得很快,但是,中国企业的扁平化进程一直很缓慢。扁平化管理是适应竞争的必然选择,但是,企业界对推进扁平化的有效途径还没有很好地把握。
实现管理的扁平化,走出官僚僵化的咒诅,是很多企业家的梦想。信息技术的应用并不一定带来明显的扁平化效果,在项目化管理的平台上,实施多项目管理和项目组合管理,无疑是一条可操作性非常强的解决方案,同时也是提升战略执行力的有效途径。
管理幅度(span of control):是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的,有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时,管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化,而个人的工作能力则是有限的,因而,有必要确定合理有效的管理幅度,这是企业组织结构设计的一项重要内容。
管理层次(layer of management):是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次,实际上又是垂直的组织分工,部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工,着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
科层结构(hierarchy model):也称"宝塔形"结构,是指一种典型的管理层次较多,管理幅度较小的组织结构。
扁平化结构(flat model):与科层结构相对应,是指管理层次较少,管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中,A与B呈负相关关系,也就是说,管理幅度越小、越窄,管理层次就越多;管理幅度越大、越宽,管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念,代表了A与B在量化上的此增彼减。
实行扁平化管理,是指通过缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度,进而提高经营管理效率和市场竞争力,具体来说,一般是指企业在组织结构上二级分行所在地,二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择,可以减少管理层次和中间环节,缩短管理半径,加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
最早将"扁平化管理"思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年,韦尔奇就任通用公司首席执行官时,通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目,多达24~26层。韦尔奇上任后,顶住压力,通过采取"无边界行动"、"零管理层"等管理措施,使公司管理层级数锐减至5-6层,彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统,不但节省了大笔开支,更极大地提高了管理效率,企业的经济效益大幅提高。
世界经济发展到现在,越来越多的迹象表明,随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧,在今后的竞争中,企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量,灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来,今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下,依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件,能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理,在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴,实现"一网打尽".这就从根本上动摇了经典管理理论中"管理幅度"论的理论基础,使许多原来仅起到"信息中转站"作用的中间管理层完全成为多余,这在客观上促使许多企业达成了关于推行"扁平化管理"的共识:即当企业扩大规模时,原来加强管理的思路是增加管理层次,而现在的思路却是增加管理幅度。
扁平化管理的结构形式
由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平,所以,我们必须全面认识扁平化管理结构,才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功,真正做到向管理要效益。
按照管理层次与管理幅度的关系,组织结构有两种形式,即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构,直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小,管理层次和管理人员就要增多,花费的精力、时间和费用都要增加;而扩大管理幅度,可以减少管理层次。
如何运用扁平化管理模式
运用扁平化管理模式,旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理,突破次序、等级结构的界线;突破部门和职能职责的界线,变分散管理为集成管理,对企业进行整合。
首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容:信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台,在这个平台上要不断地进行业务流程的优化,从而为信息的扁平化提供物质载体。
其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前,企业的组织一般都是基于职能设立的,因此,不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战,失去了协同作战的能力。所以,企业在进行组织结构调整的同时,需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展,外部信息的获得多数是通过网络来完成的,信息的获得越来越具有同质性的特点,关键在于谁能及时获得信息,谁就能领先进入市场。
实施扁平化管理的对策
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的,特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂,在推行组织结构扁平化时,首先,要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学,管理流程短,信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次,要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近,区域相邻,集散有度,有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度,因此一定要实行竞争上岗,保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案,特别是企业集团大范围地推行扁平化管理,更应编制好科学、详尽的实施方案。
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作者:秦永方 时间:2024-10-03 15:39:39 文章来源:原创
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