最近与一些朋友聊及用人问题，发现每个人都有不同的观念，有些地方甚至让人觉得不可思议。一个聪明绝顶的管理者，如果不善于使用集体的智慧，最终也不能实现远大的理想，至多可以成为昙花一现的一个暴发户，或者造就一个唯我独尊的小老板。

　　众所周知，全球局势的急剧变化，使得知识经济凸显出前所未有的价值。知识经济时代的特征就是知识在各种竞争中发挥主导作用，而知识的载体人才则扮演着举足轻重的角色，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得主动权。因此，面对新时代的独特挑战，如何慧眼识才、勇敢用才、积极育才、努力留才，并保证优秀人才脱颖而出且健康成长，成为现代领导者不得不关注重要问题，也是对优秀领导人的一种实践能力的全新考量。

　　一、领导者的择人艺术-知人

　　领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人能力和人才管理技巧两个方面。择人能力的具体体现就是要"知人".

　　"知人",首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在"知人"的基础上才有可能"选择"合适的人才，在某种程度上讲，"知人"即为"择人".因而，"知人"就成为领导者用人的第一要素和前提。当然，"知人"识才是为了"善任",通过"善任"人才来获得团队持续的竞争力，才是用人艺术的关键与落点。

　　要用好人才，就必须"择人任势".一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在"知人"的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，管理学家汤姆。彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中也明确提示，第五级经理人最大特点就是"先人后事"的管理风格。

　　如何有效地开发人力资源并非轻而易举指示。这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的长处。如果只关注人的短处，是很难发现团队中所需的合适人才的，正所谓"尺有所短，寸有所长",一个人越优秀，其缺点越引人注目，但这样的人往往具有鲜明的个性，独特的品格、顽强的毅力，以及乐于奉献的拼搏精神。因此，一个人即使是"寸"也有"所长"的一面，领导者必须将其长处发掘出来并加以合理的运用，才算是艺术地"知人"和"择人".其次，需要制定出人才的机制，伯乐虽然在"择人"的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，任何一个企业都需要制定出切实可行的人才机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立一个公开、公平、公正的"择人"机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的策略与举措。

　　其实，管理大师韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才并用好他们是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。我们以前在博客上也谈到过韦尔奇提出的员工分类，即著名的"活力曲线":一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，不惜代价地激励与使用他们，并制定相应的机制在70%的"中间者"中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。的确，无论是《基业长青》，还是《从优秀到卓越》的研究中，都明显证明了从企业内部选择人才对造就高瞻远瞩公司的价值，也显示出这些人才，对企业从优秀走向卓越的关键作用。

　　二、领导者的人才管理艺术-善任

　　虽然经过细致周密的"知人"与"择人"计划，领导者已掌握了一定的人力资源，为"用人"打下了基础。但是，假如不会管理人才，不能巧妙地"善任"人才，团队依然不会取得成功。因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。

　　领导者"善任"人才需要讲究如下方略：

　　1、人尽其才

　　对于人才管理，现代领导者首先必须做到"人尽其才，物尽其用",要对人才有合理的分配和调度。面对复杂的竞争环境，领导者只有广泛地汇集并用好各方面的人才才是制胜之道。正所谓"集合众智，无往不利",正如日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言："一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。"这从木桶理论也足见一斑。事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，这与他善于发挥众将专长，用人巧妙到位有关，也是他最终成为汉代开国帝王的杀手锏。

　　何以做到"人尽其才"?首先，领导者要不搞集权，敢于知人善任，放手管理，要有博大精深的襟怀和谋略家的远见卓识。第二，要建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。第三，要敢于提拔开拓进取的人才，大胆使用各种合适的人才。第四，要加强人才管理，做到把重视人才使用和重视企业发展放在同等重要的地位。

　　2、用人"小疑"

　　我一直坚持一个观点，那就是"用人不疑，疑人不用",为了这个问题，我还经常与一些朋友产生观念上的分歧，甚至不能接受与理解他们对优秀员工的怀疑态度。

　　但是，现代企业由于面临着复杂多变的环境，却不得不"用人也疑",至少需要适当小心。这是因为：（1）一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色；（2）多变的环境使领导不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长；（3）人才应是与时俱进，员工目前不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大致命伤。

　　尽管存在种种人才使用之"疑",但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中，如何运用"疑"人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者挖掘和运用知人善任的艺术，寻求员工更恰当的工作岗位，同时，要应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。通过有目的地对员工进行长期各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。

　　这样看来，用人"小疑"与"用人不疑"并不完全冲突。这样的"小疑"并不是对员工不放心，更不是不放手给员工机会，而是需要制定好监督管理机制，让每个人员发挥自己最大的作用。

　　海尔的张瑞敏对"用人也疑"理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的"8号会",就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。这些举止看来残酷，实际上却是企业制胜的基石之一。

　　3、保持与所用人才的友好关系

　　在知识经济时代，企业需要对内外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的工作要更多地注意领导者与员工建立友好的关系，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛，反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可缺少的一环。

　　所谓"先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有".用人之道，是一门复杂精细的领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。择人艺术保证了企业有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为前提、互为保证，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，知人善用的人才管理艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。