近几年，不断被媒体曝出的医疗事件将深居幕后的莆田系推向了台前，一时间民营医院在现行医疗体制改革的推波助澜下成了热度最高的话题。纵观中国的医疗发展，莆系医疗的跌宕史也正是民营医院的成长史。

　　本文作者曾在莆系医院工作过一年半，内容系作者的工作经历和最近的所见所得。

　　不能否认，莆系30年一路走来的沉浮犯了很多错误，方式方法也较粗暴，甚至背离了常规医疗准则，呈现在普罗大众眼前的是虚假广告、过度医疗、野蛮扩张、“千人一面”，以致只要是民营医院的医疗事故，舆论矛头就直指莆系。因此，莆系饱受诟病，为此付出了沉重的代价。

　　诚然，市场是公正的，它不会允许一个行业一直粗暴的发展下去（公立医院亦如此），怎样从不合法到合法，再到正规化成为了回归理性的必然。近几年，莆系医疗在业内也获得了不少赞赏。对市场需求的把握、高度重视服务、差异化定位，这些都是同行在莆系医疗身上看到的闪光点。

　　“经济发展不可避免的要经过抄袭、抄袭、创新、创新、超越。”从某种意义上讲，莆系医疗已经完成了模仿、试错和资本的积累，大批的莆系医疗人由外行转变成了“内行”。可是这种转变真的让医院经营者增强了对行业的认识吗？还是只是借鉴别人看似成功的案例积累了自身的营销经验？至今仍有一大部分的莆系医院经营者还在挖空心思的想下一步的广告该如何做，该找个什么样的噱头。无广告、不效益的思维模式已经深入骨髓。偶尔畅谈一下创新转型，也因苦于毫无方向而草草收场。

　　当下，政策的暖风陆续向民营医疗吹来，旧体制遗留下来的问题亟待解决，庞大的刚需市场吸引各路“壮汉”在健康服务产业上跃跃欲试。无论是运营经验丰富的互联网医院，还是改制后的企业职工医院和直属各地方卫生系统的公立医院都将成为莆系医院最强的竞争对手，让本就靠吃公立医院“剩菜”维持生计的莆系医院更是四面受敌。变革已迫在眉睫，如何实现由“机会型成长模式”向“战略导向型成长模式”转型俨然成为莆系医疗需要正视的课题。

　　医院营销模式转型

　　过往莆系医院的营销模式主要是以媒体形式向受众传达某一些信息，提高医院的知名度，从而达到引流目的，即信息化营销。这种模式往往需要高密度、多频次的投放才能达到预期效果，极易造成虚假宣传等负面影响，拉低医院形象。如今市场环境改变了，依赖惯性思维、传统路径，用别人用过的招数，或者自己曾经打胜仗的招数，显然已经失去效力，成功难以复制。

　　精准化、全方位、低频次营销推动医院价值和美誉度的传播是接下来莆系医院可选的一条营销之路。

　　移动互联网时代人们很轻易的就能获取和检视各类信息；消费升级所带来的全新理念也在慢慢改变着人们的思维方式。在医疗产品同质化的今天，想要通过各种营销手段来吸引病源已经相当吃力了，只有以专业化营销重塑品牌建设，提高竞争优势，才会让医院获得长远发展。

　　营销是件很复杂的事情，太简单、太直白、一直抄袭的方式只会让消费者越来越反感，更不能以百度搜索到院数量论成败；单纯靠广告营销就能快速盈利的时代早已结束。鉴于此，莆系的营销模式应由交易营销、信息化营销、广告营销、高频次营销向价值营销、专业化营销、全方位营销、精准营销转变，提高医院宣传的公信力。

　　医院内部经营模式转型

　　经营和营销是莆系医院的生存之道，二者的无缝结合无疑应是医院发展的重心所在。初创时期的莆系医院靠营销快速完成资本积累，但是当医院具有一定规模后，对于质量、安全、技术、服务的要求会变得越来越高。假设营销是皮，那么内部经营就是骨。完成适合皮的骨架，就需要制定科学规范的规章制度、财务制度，照章执行并一视同仁；此外，在建立标准化的服务流程，加强医院文化建设，搭建网络信息化系统，重点培育优势病种和科室的同时扩增业务范围，为组建医院的核心竞争力打下坚实的基础。

　　莆系医院的管理机制分为业务院长责任制和行政院长（总经理）责任制，但是在实际运行当中，业务院长常处于极其尴尬的位置，有名无实，在医院的一些决策问题上多是行政院长一人独大，而集团投资者又经常插手行政院长的日常管理，尤其在重要决定上往往给出的不是建议而是执行命令。这使得业务院长成了摆设，行政院长的战略计划被打破，达不到预定收益，第二年只能走人。

　　建立长效的医院管理机制。重在治理结构和机制创新，划分出业务院长和行政院长的责任范围，将岗位作为医院运营的基本单元，一个主内一个主外，做好内部学科建设和外部营销公信度；在医院激励制度、绩效考核和服务流程设计上平等表决，推行公司化管理，从医院家族化走向医院社会化；以人为本，通过激励机制让每一位员工都有机会施展才能，激发员工的想象力和创造力，实现莆系医院做大、做强的发展目标。

　　医院人才管理机制转型

　　一直以来莆系医院都没有得到公众的信任，于是招人、留人就变成医院最棘手的问题，而医疗又是人才密集型行业，缺了人才举步难行。原本的莆系医院在招到人后很少在用人、育人上做过多设计，无法提供人才成长空间，造成人才流失率过高。现在很多医院已经意识到了引进人才管理机制的必要性，将人才发展纳入了医院的核心运营体系。

　　首先，通过强化特色科室，扩展品牌建设，增强对人才的吸引力；其次，通过打造医院文化，统一价值观，多方沟通交流，解决员工生活上的后顾之忧，让员工找到归属感和实现自身价值；第三给予员工足够的展示空间，权力下放，采取负责任制和激励式薪酬，让人才价值得到最大化体现；第四建立人才培养计划，制定培训规划，拓展学习机会，以“传帮带”的形式帮助人才成长。人才就像医院管理结构里的血肉，有了皮、骨和血肉，医院才是一个完美的整体。

　　目前，民营医院都在积极探索如何建设适合自身特色的人才梯度。随着公立医院去编制化和自由执业的逐步放开，非公医疗机构的人才短缺问题或许会缓和一些。然则对于那些愿意走出体制的医务人员，高薪已经不是唯一的诱惑。执业环境、学术氛围、医患沟通、平台资源以及价值观是否契合都将成为他们再次执业的考量标准。眼下莆系医院人才结构还多以公立医院退休下来的老医生、刚参加工作的年轻医生和被公立医院边缘化的医生为主，无论从思想、经验还是技能上都逊色很多，更谈不上提升专科疑难病的诊疗和医院的综合实力。

　　未来已来，只是尚未流行。国家层面上的宏观政策可能对于任何一个行业在最初的影响都是微小的，但是医疗却是个例外，政策的“一颦一笑”都随时随地牵动着医疗人的每一根神经。

　　新医改的深化改革和医疗资源市场化配置的趋势，给民营医院的发展带来了新一轮机遇。而莆系医院的发展模式和经营管理还能否顺应新环境和新政策，是莆系医疗人在医院发展的下一阶段需要深思的重点。转变理念、抓住机遇、迎接挑战，莆系医疗在中国医疗史上不是昙花一现，而要长青永驻。

　　莆系的管理者们应该更加清楚人才是医院发展的前提，在挑选人才、留住人才和培养人才上需要下大力气，需要管理者们敢于大胆尝试，积极学习别人的管理经验，剔除或转变不良潜规则，走职业化管理道路。

　　作者：欧康文