高科技是好东西，但研发新品如何成为商品，这才是关键。

　　曾接触过不少企业老板，在技术的导向下迷失了消费者认知的方向，不知道市场营销在企业生存发展中的重要性。也正如此，造成管理落后、产品积压、人才流失，就是在这样严酷的现实面前，还在高调的畅谈什么企业的宏图规划，社会责任云云，说实在的，谈理想、谈抱负都是先要建立在你产品是否能满足需求，怎么在市场上打开缺口并最终建立核心优势上面。

　　前些日子，有家著名财经媒体对我进行专访，期间聊起一个有趣现象，这就是我所在城市的新区留学生工业园，几年下来，许许多多的海归人士在各级政府的支持下，创办了三千多家各种各样冠之以高科技名号的企业，但遗憾的是，很长一段时间过去了，这些企业不仅没有满园春色、百花齐放。相反，大多都在垂死挣扎、奄奄一息，为什么？

　　不了解市场需求、不熟悉商业模式、不明白品牌营销，而只有自以为是津津乐道眉飞色舞的技术、技术还是技术。诚然，你想把好的技术满足市场造福社会，但关键的是，你知道消费者到底真正想要什么吗？你的技术再好，不能够产业化、形不成生产力，又有什么意义呢？

　　说起来，这些海归精英只要讲起产品的技术、工艺和功能是志在必得，但一谈起市场的有效需求和产品的品牌价值，我发现，其实他们许多人都未长大。

　　十几年来，蓝哥智洋国际行销顾问机构时常听到这样的故事，一些投入甚大的高科技项目血本无归，一些被媒体炒得火热的，比如，光谷、干细胞之类，还有多少下文？比如数字化产业等等，除了部分地区比较好以外，还有多少能够叫得出来的软件公司？一些人有高科技情结，仿佛一打上高科技的旗号就可以通行无阻，殊不知，研究一项高科技技术需要可不预知的研究费用，而且市场到底如何还是未知数，对研究成果的市场预测往往是以实验假设为出发点的，而不是以现实市场为出发点。说得开一些，以发明著称的美国贝尔实验室也不是每一项技术都获得高回报的，相反，淘汰率还比较高。

　　当然，消费者也有盲目的高科技情结，双方的不理性就造成了整体的不理性。

　　上个月，我结束了在成都的一次营销高峰论坛《互联网时代的产品赢家之道》主题演讲。台下大多数都是科技型企业家，当时主办单位负责人对我说，“于老师，他们一直致力于技术研发和生产，但在产业化方面、市场方面非常薄弱，有的专利产品十多年了，要么束之高阁要么打不开销路，期待着您给他们多多指点。”

　　诚然，正如我在演讲中提到的那样，互联网时代企业必须来一次转型和升级，当然，这需要两种性质的调整：第一是适应性调整，生产更多适应市场的产品，但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整，要从全局与长远角度出发，按照质的变革，重新定位企业发展方向，走上良性可持续发展的新征途。

　　记得也就是在那次高朋满座的会场上，有一些海归精英人士和创业者们正意气风发、踌躇满志地大谈特谈自身的技术优势，这其中获得多少奖项、取得多少专利成为他们津津乐道的话题，相反，对自身创业项目如何与市场接轨、如何满足市场需求以及如何迅速打开市场局面等等这些关键性东西却往往空洞无物，可以说是及其缺乏有说服力的理由，似乎在他们潜意识中，只要技术过硬，就一定能在市场旗开得胜，幼稚啊。

　　为什么这样讲呢，因为一个不懂市场只钻技术的企业是绝不可能有未来的。

　　“我的产品三年前就是国家专利，我希望市场能做到一个亿”。“我公司产品叫周围的人使用，效果没有一个不说好，比XXX产品不知要强多少倍，别人（指**商）应该会看好的，”蓝哥智洋行销顾问机构曾经对将近200家中小企业的产品招商个案进行分析，认为企业推广不容乐观的原因主要表现在两个方面：前期战略失误；过程战术混乱，由此可以看出，在没有准确的定位，精良的策划下，所有的良好愿望只会是泡沫，或者最多是画饼充饥、一厢情愿而已。

　　现实中会发现，总有那么一些企业在产品出来后，总觉得自己精心培育、悉心呵护的孩子会成为市场宠儿，却没想到正在日益成熟的市场，一个产品如果没有品牌战略指导下的实战企划和扎实执行，没有集中优势、聚焦资源去合理布局、科学规划，那么，化妆品自身的价值体系是很难在消费者心目中迅速占位的，也就不可能和消费者之间建立良好的互动相关性，独到差异卖点和核心竞争优势也就无从谈起。

　　事实上，随着竞争的不断加剧，竞争已不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，由多条供应链共同构成企业的价值网。在价值网中，化妆品企业可以将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统以适应不断变化的市场环境。

　　这方面，宝洁的做法就很有借鉴意义。就拿唇彩来说，如何让唇彩持久闪亮，这个问题曾困扰宝洁很长时间，于是，宝洁向外界发出了这样的求助信息——

　　“现在的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，要实现4小时以上的闪亮，就需要某些新材料或新工艺，而它们必须满足以下标准：安全健康，长时间持久闪亮，不影响感觉，便于涂抹。”

　　在宝洁的“C+D”（即Connect+Develop，联系+发展）网站上，类似这样的“悬赏”信息有上百条。宝洁将这种模式称为“开放式创新”。从传统意义上的产品“研发”，转向借助外部力量的“联发”，这正是前任宝洁CEO雷夫利试图打破企业围墙所做的大尝试，宝洁希望能借助互联网，借助社会的群体智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。

　　雷夫利2000年走马上任时，宝洁正深陷困境。他面临的一道难题是：要削减研发成本，并重整研发部门，以让宝洁拥有旺盛的创造力。为了实现这一目的，雷夫利大刀阔斧，改“研发”为“联发”，联合外部的力量与智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新。

　　在雷夫利看来，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名相关人员也看作自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。宝洁的“C+D”（即Connect+Develop，联系+发展）网站，可以说是一个极具价值的创新资产集市。在这里，任何人都可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。

　　回过头来想想，华为为啥会这么厉害？

　　它的厉害，就在于不是纯粹只知埋头钻研技术而是抬头搞清市场，在充分掌握市场需求的前提下大胆创新，任正非将产品开发作为一项投资进行管理——在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报，或尽可能减少投资失败所造成的损失。为此，任正非斥资几千万元，聘请IBM公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，在财务、企业管理和研发机制上重新打造华为，这套改革方案强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等等。

　　任正非曾对研发团队提出，企业活不下去就没有未来，华为的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。如果只试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。

　　记得张瑞敏也曾说过这样的话，现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。看，技术重不重要，重要！但更重要的是市场理念、市场意识，尤其对中小企业来讲，没有市场导向绝对不会有好的下场。

　　曾看过媒体上报道的一个典型案例，很能说明这个普遍问题：

　　深圳巨龙科技已经站在了世界生化产品的前沿，这是巨龙科技上至老板下至员工的一致看法。

　　血清快速分析膜是巨龙先期投入六百万与南京一所大学共同开发的高科技产品。使用这种产品可以快速便捷地测试血清样本数据。当时拥有这种产品成熟技术的只有美国，而且美国的产品价格要比巨龙产品的预期价格高出四倍。垄断性的技术，巨大的市场，让产品推出前夕的巨龙员工一直沐浴在灿烂的阳光里，他们无事可做，只等这所大学的最后研发获得成功后，销售人员就可以拿着产品到所有的医院换钱。

　　研发进入了最后的测试阶段，巨龙科技为了加快产品开发过程，再一次注入四百万资金。

　　产品研发很快取得突破性进展，在实验室的数百次实验中，这种石墨与高分子材料契合的分析膜表现不凡。

　　春风得意的巨龙人终于开始盘算怎样在最快的时间内将市场铺向全国，毕竟巨龙在这个产品上的投资已经超过了一千万，好在是独家生意，利润唾手可得。

　　吃饱喝足、一直待命的销售人员兴冲冲地飞向全国各地，他们满怀信心地把产品交给医院**。一个又一个电话反馈回公司，所有的医院对巨龙的产品颇感兴趣。

　　然而，老天还是和巨龙开了一个玩笑，而且是一个天大的玩笑。产品的**结果非常不理想。毕竟医院在**的过程中，多数不具备实验室的完备条件，而且巨龙的产品实效期短，对存放环境要求很高，稍有变化，高分子膜发生变异，分析数据会与真实结果产生较大的出入，医院对产品的兴趣锐减，市场亮起红灯。

　　销售人员纷纷铩羽而归，在领完当月的工资后被告知，巨龙科技即日关门。

　　巨龙的产品选择，本身并无过错，只是在高科技领域，产品研发的成败几乎关系企业的生死存亡。巨龙在过分相信技术的同时，却忽略了市场因素，毕竟实验阶段的成功并不代表产品的根本成熟，一个在理论上几近完美的产品在市场上彻底崩溃。这个项目的合作，对于大学而言，或许可以获得有价值的东西，而对于巨龙来说，一千多万的投入却是产品的完败而告终。

　　这几年，我们见多了好技术、好专利大量的闲置并没形成生产力，更不要说转换成真金白银的企业利润了。的确，你的技术有市场前景，但那只是前进的“前”而不是金钱的“钱”，一个企业亦或是一堆产品，如果光津津乐道沾沾自喜于所谓的潜在市场非常广阔非常之大是毫无意义的，关键是要能变现要有现实市场，实实在在的去引导去刺激有效需求而不是潜在需求。蓝哥智洋国际行销顾问机构近期在对一些地区进行的市场调研发现，一些化妆品新产品上市不超过半年，就已经杳无踪影，挺过一年的已属寥寥无几。说起来，它们中的大多数产品也都是经过国家有关部门严格监测、审批和认可的，而且消费者服用后的感受和反馈都不错，口碑更不用说了，但如此的红顔薄命让人深深叹息。

　　怎么办？

　　一个企业，再好、再多的文化背景和资源，如果，不能通过有效的营销方法转化为自身品牌形象，那都是浪费。因此，就要把企业的文化底蕴原材料，经过精心、精准、精细的营销深加工成围绕生活方式展开的品牌故事，并放进品牌建设中去，这样才有竞争力。

　　因此，思路决定出路，在互联网时代，作为一名企业领导人，必须具备可贵的6种素质：

　　1﹑预知未来的能力，保证企业领先一步。

　　2﹑洞悉市场的能力，保证企业不错失机遇。

　　3﹑战略决策的能力，保证企业走正确的道路。

　　4﹑把握全局的能力，保证企业资源发挥最大效益。

　　5﹑知人善任能力，保证团队强将如云。

　　6﹑创新思维能力，保证企业管理与文化与时俱进。

　　今天，行业内外的环境已是沧海桑田！

　　电子商务、B2C、C2C等概念许多企业都还未弄明白，就已经成了“旧名词”！平台、跨界、O2O、线上线下融合……正以令人目眩的速度崛起！

　　著名经济学家熊彼特在他的“创新理论”中指出：企业家是那种具备冒险素质，承担创新职能的人。他们的活动是一种创造性活动。虽然他们不一定总能成功，但他们却总是试图从事新的事业，探测未来，寻找新的投资机会。他们具有眼力、创造力和胆识。他们也许不是发明新方法的科学家，但他们却是成功引入新方法的人；他们能够看到潜在市场和潜在利益之所在，能够按照风险的大小和报酬的高低作出决策。由这些企业家所推动的创新活动，是一个国家经济增长的自发因素，而所谓的“资本形成”不过是增长的诱发因素罢了。

　　在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司创始人罗伯特·亨利克森认为是营销。

　　“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。在美国，做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到：公司是针对消费者的企业，我们必须预测消费者的需求，并想出具有创造性的想法。”

　　这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗·霍夫曼曾说过，通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法，你必须通过建立市场来实现国家工业化。实际上在中国这可以从企业的经营活动中找到相关佐证。

　　我所认识的一些化妆品企业老板，可以说基本上没有什么品牌战略和营销规划，也没有什么风险控制和团队管理，有也仅仅是自娱自乐型的，每天似乎都在凭感觉做事，结果，好产品不一定有好市场，好市场不一定是好产品的客观事实与原先他们的心理预期和希望截然相反，市场是立体多元的需求结构与他们想象中的只要好产品就会成就好市场的平面思维有着巨大的落差，于是许多老板就承受不住了，急躁和不理**织在一起形成的偏激往往使事情朝着更加不容乐观的方向发展，真是令人感慨万端。

　　说来说去，在当今痛苦的煎熬中挣扎的中小企业之所以屡战屡败，屡败屡战，且平均寿命在2.9岁左右。一方面在于对自身的市场导向型价值运行体系需要升级和调整，缺乏应对准备，对消费需求的认知不足及与社会资源配套整合上不想付诸更多努力和代价的心态有关。

　　（未完待续）