近年来，各地在医改中有一个重要的任务，就是要开展对区域内的医疗卫生资源进行重新配置和最佳应用机制的研究。在实践工作中，比较多见的形式有区域医疗集团、医疗联合体、托管帮扶以及对口支援下级医疗机构等形式。在这些改革的组织形式过程中，大家普遍对其中一种专项改革组织形式的应用研究关注得比较多，而对于几种改革组织形式之间的并存和协同机制的研究则相对很少，或者说几乎没有。在此，我们提出自己的几点研究思路，供关注者思考。

　　第一，区域医疗集团应当从现代医院管理制度的组织架构和体系的应用研究入手。我们应当以一、二级法人的组织形式，重新构建医疗集团的各种要素和资源的配置，重构医疗服务的组织、形式和架构，以集团内部的资源优化和资源互补来实现集团化改革的目标。这其中主要的研究课题应当有：一是集团化的法人治理结构究竟应当如何构建？二是集团内的要素资源究竟应当如何配置？三是集团内部科学的绩效分配和效益分享的体系与机制究竟应当如何构建和实施？四是集团内的人力资源、资产资源和品牌资源等究竟应当如何实现最佳组合与合理流动，以提高集团内部各家医院的整体组织效能？

　　第二，要探讨具有生命力的紧密型医联体的构建。如果说区域内的集团化改革主要是针对同一区域、同一层次的医疗机构改革采用较多的话！那么医联体的改革则更多地是跨区域、跨级别和多种形式并存的一种医疗组织改革方式。在此，我们比较推崇的是构建具有生命力的紧密型医疗联合体。也就是说上级医院以核心医院的形式对下级医疗机构和基层医疗机构实行一定程度上的统一管理。如：可以实行联合经营、派驻法人代表、主要管理者整体托管以及医联体内部具有一定的人员调配和资源共享的管理方式等。在紧密型医联体的建设中，我们要实现三个目标：一是双赢的目标。上下级医院都能得益，才能真正的持久的结合。二是优化医疗服务的目标。通过医联体的改革，要使两家医院的医疗服务得到互补和优化。三是实现双向转诊的目标。医联体内部必须建立严格有序和科学的双向转诊制度，复杂与特殊病人必须及时上转，康复和常见病的病人必须下转。只有这样，紧密型医疗联合体的改革，才能象几乎一个医疗机构一样的运作，才能有生命力、创新力和价值。

　　第三，要注重区域集团化改革与紧密型医联体协同机制的研究。事实上，在一个区域内，医院改革的方式方法和组织形式可能是多种多样的。有集团化改革，有医联体改革，有托管帮扶式的改革等。对于三级甲等医院来说，我们要面对多种改革组织形式的并存，并且注重发挥其不同的管理作用。在此我们提出关于集团化改革和医联体改革协同机制研究的新方向，这里面要解决三个问题：一是什么样的医院之间适合采用集团化改革的方式和机制？二是采用什么科学的管理方式来组建紧密型的医疗联合体？三是怎样运用托管帮扶的方法，合理配置医疗资源，建立多种形式的改革机制？对于医院改革中多种组织形式的并存、协同和提升效能。在这方面我们提出三点认识：一是要注重核心医院优质医疗的同质化管理运用和输出。这很重要，也是第一前提。有些医院改革没有输出同质化的医疗形式、管理与优质医疗服务和技术，使得改革只有其名没有其实，这是不成功的。二是要实现医疗资源的最优配置和合理流动。医疗组织机构的改革，其目的就是要搭建一个全新的组织与机制的创新平台，在这个全新的平台里，能比原先的体制和机制具有更强的活力和更佳的整体效应。三是改革不能搞均贫富，不能淡化、弱化核心医院优质医疗资源的引领和管理作用，否则这样的改革就会被稀释，就会被弱化，就会导致落后，就会失去改革与创新的价值和动力。

　　作者：易利华