1980年到医院上班，1984年赶上医院“断奶断粮”时代，开始搞绩效（当时叫奖金）改革，到2001年《医院成本核算》出版，帮助医院做成本核算（当时就是收支结余提成），到2009年全职帮医院做绩效管理咨询辅导和软件研发，从一个青春年少，到了知天命之年，倍感“绩效烦、绩效难、绩效难于上青天”。

　　1、切忌医院绩效管理没有“一招鲜”

　　医改紧锣密鼓推进，医院薪酬制度改革成为绕不过去的“坎”，面

　　对利益调整如何办，如何通过绩效管理，实现“多劳多得、优绩优酬”，正在困惑医管者同仁，市场的需求催生了专业的绩效管理咨询公司，各个公司都有自己的“独门绝技”，作为市场推动和盈利的亮点。

　　各家医院由于当地政策环境，受地方风俗习惯，医院规模、医院发展经历，医院文化，人文素养，员工结构，领导管理哲学，等等各方面因素的影响，同样是医院，绩效管理绝对不可能一样，因为绩效涉及到利益调整，才导致绩效管理难做，犹如李克强总理说“触动利益问题比触及灵魂还难”，

　　任何一种绩效管理模式的诞生，都有其优点，经过专业的咨询公司生化，成为各家公司的品牌，但不一定适用各地医院的情况，不能死搬硬套“马克思”，不能照抄照搬，因为绩效管理没有“一招鲜”吃遍天之说。

　　2、切记绩效管理是医院的“大政治”

　　一般来说绩效人们首先想到“钞票”，由于绩效涉及每个人的利益，所以关注度高和敏感性强，绩效调整稍微不慎就会引发“地震”，特别是绩效涉及到员工积极性调动，涉及到医院的稳定大局，切不可草率行事。所以我的感悟“绩效是医院最大的政治”，这就对医院绩效管理咨询，提出了严峻的挑战。

　　（1）绩效涉及大政治

　　医改新政剑指破除趋利性回归公益性，明确规定个人收入不得与药品、检查、治疗、卫生材料等收入挂钩，大多数医院目前的收支结余和单项提成都属于与收入挂钩，这涉及政策风险，这是最大的政治，稍微不慎就会“触电”翻船。

　　（2）绩效涉及院长施政政治

　　没有绩效激励驱动，就很难充分调动员工的积极性，为了实现医院的目标，绩效激励驱动是必不可少，绩效犹如胡萝卜指挥棒，起到牵引力的作用，引导员工按照医院指引的方向努力工作，并获得合理的回报，对于不听指挥的，需要绩效考核的大帮，发挥推动力的作用，推着员工按照医院要求的方向走。所以说院长施政重要的驱动力是绩效，只要充分应用好绩效，才能解决施政难的问题。

　　（3）绩效驱动涉及员工稳定政治

　　传统的收支结余提成或单项提成制度，已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计，一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面，就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定。

　　3、绩效管理咨询要做到“八忌”

　　面对医院绩效管理老大难的问题，作为医院绩效管理咨询师，医院基于信任，聘请帮助医院进行绩效方案设计，承担着较大的信托责任，如何做到积极稳妥，如何才能做到期望值管理，不能搞绩效搞的“鸡飞狗跳“，给医院添乱子，必须做到“八忌”。

　　（1）切忌“夸海口”过头承诺

　　医院绩效有病乱投医很正常，希望“药到病除”心情可以理解，希望花小钱办大事，绩效管理本来就是属于期望值管理，如果为了接单，恶意竞争，不顾道德底线，过头承诺，必然会导致合作的最后失败，给自己和公司带来极大的负面影响。所以说，作为医院绩效管理咨询师，必须遵循执业道德，切忌不能“夸海口”过头承诺。

　　（2）忌越俎代庖

　　医院管理咨询属于参谋建议性质，需要医院有借鉴的使用，外因不起决定性作用，充分调动内因能动性才是真，因为最了解医院情况的是医院管理者。一些绩效咨询师，到医院指手画脚，不能与医院同仁很好的互动，把传帮带作为己任，俨然专家领导莅临。我制定了誉方医管的工作规则，“请您低下高昂的头，向同仁学习，向实践学习，向医务同仁学习，智慧就在哪里”。

　　（3）忌不懂装懂

　　医院绩效管理是一个系统工程，涉及医院业务管理、人事管理、财务管理、运营管理、信息管理等各个方面的知识，咨询师不是全才，各有特长，需要团队的协作。作为咨询师，必须禁忌不懂装懂。特别是对老师的综合能力要求很高，对老师是不是在医院做个绩效管理更严，如果没有做过绩效管理，没有深刻的感悟，只能是照猫画虎。

　　（4）忌故弄玄虚

　　医院绩效管理虽然说是涉及面较广，但是作为咨询师，必须对医院进行“望闻问切”个性化诊断，有的放矢开治疗处方，而不是把很多理性的绩效管理资料叠加，故弄玄虚把人搞晕，显示老师的水平，设计的方案千篇一律，没有个性化，中看不中用，方案不好用，出了问题，把责任推给医院执行力问题。

　　（5）忌走马观花

　　医院绩效管理理论虽然相同，但是各个医院的情况不同，切记走马观花，不进行认真的调研访谈与沟通，不阅读相关资料文件，不认真分析数据，等于“乱检查、乱用药、乱治疗”，闭门造车照本念科。

　　（6）忌形式主义

　　医院绩效管理实质大于形式，简单有效，化繁为简，不是韩信带兵多多益善，绩效核算也好、绩效考核也好，指标选择必须充分体现关键。

　　（7）忌半途而废

　　医院绩效管理咨询合作，双方都有中止合作的权利，作为咨询师，尽可能的不要提出中止，遇到难题和问题绕着走，半途而废，丧失的是咨询师的未来市场。咨询是先付费后干活，一些不负责的赚取了首付款，留下烂摊子，一定要做到不计成本的收拾残局，才可能会有您未来的市场，因为市场会用脚投票，行业传播的也很快。

　　（8）忌责任推诿

　　医院绩效管理咨询失败，属于很正常的情况，绝对不能因为失败，把所有的责任推给医院，咨询师不承担责任，只有勇于面对失败，分析自己的应该承担的责任，才能成长。

　　4、医院选择绩效管理咨询要做到“五辩”

　　绩效是医院的大政治，涉及到医院的和谐稳定，所以选择绩效管理公司要稳健，需要做到“八辩”

　　（1）辩时间

　　现在医院绩效管理市场火爆，派生出了众多医院绩效公司，关键

　　要看公司设立时间，相对来说，成立时间越长的公司，对绩效管理感悟和经验相对来说也丰富。

　　（2）辩背景

　　医院绩效管理咨询公司，成立的背景是什么，谁作为首席咨询师，

　　公司的业务长项是什么，咨询客户的案例有哪些等。

　　（3）辩团队

　　绩效管理涉及到医院管理的各个方面，需要的是团队，所以需要

　　辩团队老师的组成，一般来说医院绩效管理咨询团队必须应有的老师，应有从事过院长、财务、绩效核算、绩效考核、医务管理、信息基本团队，誉方医管选择老师一般必须在公立医院工作过10年以上经历，有学术成果，有证书。

　　（4）辩老师

　　选择医院绩效管理团队，要辩老师的从业经历，如果没有真正操盘做过医院绩效管理，风险会很高，因为对绩效感悟度不高，没有经历过医院绩效分配难的煎熬。

　　（5）辩学研

　　对绩效管理公司来说，学术研发能力是代表公司的软实力，看一下公司的学术成果，一

　　来说，具有学术研发能力的公司，相对来说对绩效管理感悟理解比较深刻，实践上升到理论，用理论指导实践。

　　5、医院绩效管理咨询的“五借”

　　医院选择第三方医院绩效管理咨询服务，咨询公司不是万能的，不可能面面俱到，什么都敢承诺的公司和老师，是最可怕的。因此医院要目标清晰，借“外脑”还是借“外力”。我总结主要“五借”，包括“借名”、“借脑”、“借势”、“借船”、“借刀”、“借力”。

　　（1）“借名”

　　“借名”的涵义，也可以称为“借嘴”，主要借名人培训效应，通过名人实现医院希望说的话，便于统一思想，提高认识，缓解医院绩效分配矛盾。一般这样的医院有能力实现绩效内部调整。也有一些医院大量的进行“借名”，毫无思想性的绩效内训，反而不一定起到好的作用。

　　（2）“借脑”

　　“借脑”的涵义，常言道“借脑用脑没烦恼”，医院对绩效管理能力不足，不知道绩效管理如何做，利用外部顾问的智力，提高医院绩效管理认识，构建医院绩效管理体现，实现医院绩效管理目的。

　　（3）“借势”

　　“借势”的涵义，经常说外来的和尚好念经，“借势而为”，如果院长希望绩效改革，就需要造势，如果不能造势，也要善于借势，利用医改的有利形势，借助第三方绩效管理咨询公司造势，这样就容易实现绩效管理改革的目的

　　（4）“借刀”

　　“借刀”的涵义，就是借外力之手进行改革推动，主要适用于医院绩效分配内部矛盾重重，针对明显不合理的既得利益群里调整困难，缓解内部分配改革集中对个人风险隐患，同时也严重影响到医院的和谐稳定，通过聘请第三方提出改革建议。

　　（6）“借力”

　　“借力”的涵义，古人云：“智者当借力而行，慧者运力而动。常言道“借力使力不费力”，医院绩效管理牵涉人力、精力、物力，特别是希望精细化绩效管理，内部条件不足，通过借助第三方绩效管理咨询组织，借助成熟的信息化软件智力，加快绩效管理提升步伐和效率。

　　6、医院绩效管理需要“五行辩证”

　　（1）金

　　《誉方医管》工作量效能绩效管理模式，把科教研会诊等理解为“金”，这是医院最具竞争的软实力，属于医院的核心竞争力，是医院可持续发展的驱动力，是医院的业务的品牌效应。如果绩效激励不充分考虑，五行缺“金”，不仅不利于医院在竞争中获胜，而且还会影响医院可持续发展。在医院绩效方案设计中，对新技术、新项目、专科专病、科研、带教、论文、会诊等，只要有助于医院竞争力提升，所以必须充分考虑绩效激励。

　　（2）木

　　《誉方医管》工作量效能绩效管理模式，把业务量理解为“木”，五行之“木”是一种使医院欣欣向荣、生机勃勃的生命之力，也就是医院门诊和住院病人，是品牌的体现。绩效激励如果不考虑，五行缺“木”，会导致医院的生命力减弱，导致成为无本之木，没有业务量的有效支撑，医院就会艰难被动。因此，在医院绩效方案设计中，必须体现对业务量激励的关注量的提升，通过人气的提升，带来效益的提升。

　　（3）水

　　《誉方医管》工作量效能绩效管理模式，把成本控制理解为“水”，象征财的意思，五行之水是使医院效益提升，也就是成本控制的好，是医院效益水平的体现。绩效激励如果不考虑，五行缺“水”，就会导致无水之源，其他事情很难支撑。因此，在医院绩效方案设计中，对成本控制，必须充分体现，特别是在目前政府财政补助不到位，医疗收费价格提升困难的前提下，更应关注成本控制激励驱动，但不是等同于目前单一的刺激粗放式的收入提升，更加关注的是技术服务能力收入的提升，控制的药品、耗材等可变成本。

　　（4）火

　　《誉方医管》工作量效能绩效管理模式，把工作时间理解为“火”，象征医院风风火火，员工愿意加班加点积极性提升，五行之“火”，就是员工应该有象“火”一样的激情，为患者、医院创造源源不断绩效能力。医院五行缺“火”，员工缺乏工作积极性，就会影响患者满意、医疗纠纷隐患丛生。因此，绩效激励必须充分考虑，体现员工加班加点夜班激励驱动。

　　（5）土

　　《誉方医管》工作量效能绩效管理模式，把医疗项目、病种理解为“土”，五行之“土”是医院的根本之基，也就是医院可以开展什么医疗项目，是医院的技术水平的体现。绩效激励如果不考虑，五行缺“土”，会造成医院不能提供相应的医疗服务项目，限制患者量的提升。因此，在医院绩效方案设计中，对技术含量较高、风险较大的项目病种严重程度等，必须体现重点激励，充分调动医务人员愿意承担风险的积极性。

　　《誉方医管》工作量效能积分管理中相生辩证：金生水，科教会诊是医院可持续性发展之本，属金生水，对医院效益提升起到重要推动作用；水生木，医院经济效益，属水生木，医院经济效益较好，通过人员培训、设备增加、技术提升投入增加，促使医院业务量提升；木生火，业务量是医院品牌流量的表现，属木生火，对医院科教研具有重大的驱动作用；火生土，业务量属火，通过业务量提升，增加提供更多的医疗服务项目功能；土生金，医疗项目开展是医院的根本，属土生金，对科研教学起到重大的推动作用。

　　《誉方医管》工作量效能积分管理相克辩证：金克木，如果医缺乏较好的科教研水平，缺乏核心竞争力品牌效应，医院业务量很难得到提升。木克土，没有充足的业务量，再好的医疗服务项目成为无本之木。土克水，医疗项目开展的范围，决定着医院效益水平的提升；水克火，医院的经济效益水平，直接决定调动员工积极性；火克金，员工工作积极性，决定医院可持续发展水平。

　　医院绩效管理按照“五行辩证”，开创医院绩效个性化咨询新纪元，把握医院绩效管理规律，发现内在共性，实现“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”，确保医院绩效管理与社会和谐互动，对于目前中国医院管理转型升级至关重要。