尽管国家政策，政府行为依然重公立轻民营，但是各民营医院亦在想方设法拼生存，赚银子。

　　民营医院所代表的规模，层面也都已处于较量之中。但基于病人市场的不同，要灵活变化不同的经营模式，成本结构等每一个环节也需要不一样的变化。

　　民营医院需要根据现开展的专科特色，以及病人群体疾病谱的变化，开拓新市场的运营模式。

　　需要考虑更多来自乡村和中小城镇的病人，想到要触及四级城市以下、广袤的农村城镇病人。

　　主要模式就是社区、群组。更多地是如何在细节中了解病人的看病习惯，并拓展能够满足病人需求的盈利服务，黏住病人才是民营医院成功“突围”的根本。没有稳定的病人基础，病人的流失也会越来越多。

　　未来的几年医疗市场竞争过程中，民营医院究竟要扮演一个什么样的角色？这很重要！

　　民营医院需尽快调整运营思路，开展病人真正需求的医疗服务项目，潜力就在于其低成本的运作让自己获得更多盈利空间；

　　民营医院要想继续生存发展，整个医院要有完整的战略实施流程，完善医疗活动中效益链，提升医院自身核心技术含金量，才使得医疗服务项目的发挥凸显平稳有序。

　　医院文化要建立完善的员工目标感和信任度，杜绝短期行为急功近利！

　　医院运营盈利需要有来源

　　事实上，随着病人选择医院看病的现象不断增多，病人的疾病分类也将更加清晰。

　　同时，病人看病的习惯也会逐步固定。对于民营医院而言，理性的选择应是立足于满足病人的任何一项基础需求，根据他们的看病习惯做出医院明天的业务拓展。

　　比如，原先妇科做得好，则可以此作为培养病人的基点，然后再来开发健康保健，治疗后的随访等。

　　这样，随着病人基数越来越多，医院的影响力也会越来越大。

　　显然，现今医疗市场的机遇与深度挑战，为民营医院创意经营提供了些许要深思考的空间。

　　首先，要有对这些问题的深思考，运营模式可否落实到位？有序良久的经营活动可尽如意？

　　事实表明，在现今医院经营的困扰中寻觅新模式前，应该对每况愈下的形成原因要有深度思考。

　　关注员工的专业激情就是重视了医院重要资源，加快学习价值管理的节奏，提升核心竞争力选择能力，获得独特无二的竞争优势与永续成功的内在动力。

　　犹如是在大海航行的危机困惑中，需要船长审时度势地努力调转船头，而非仍然在原来的航道上前进！

　　其次，民营医院需要拥有唯一且独特持久的竞争优势，就是具备比竞争对手有更强的创意能力。

　　如何创意？创意的空间在哪里？我以为创意的实质就是员工的价值激情全面充分凸显，在专业专科的增值增长上创意新亮点。

　　结合医院目前医疗资源运营的基本情况，选择适合医院互动的战略资源整合，在战术上自如或灵活地发挥盈利性诊疗方案和手段的有效实施。

　　再者，对于现今在二线城市或乡镇医院的经营战略评估来看，最为突出的问题是，诊疗科技创新的驱动力较差，盈利理念，运作方式都比较传统滞后。

　　经营业绩的增值方式仍然依赖于常规的基本诊疗模式，进一步发展方式依然很落后。

　　最后，强调一点民营医院创意运营管理的初衷，管理者应该很清楚医院的生存，实际上是在不变盈利空间目标性和口碑好的专业领域；

　　进一步变化着进行赢利性主题的探索，提升医院策划内容顺应医疗市场实际需求的盈利能力。医院经营模式是发掘或提升超速节奏的学习能力。

　　通过再学习的铺陈，有了激情的毅力和勇气，才能理解附加值升级的正当含意。一句话多盈利就是经营层面的升级。

　　任一实体最大的资本来源就是员工的责任感和激情。

　　倘若这一层级考虑不周或是不重视，凸现出的影响，直接是盈利环节的细化流程打折扣。如同天不晴朗的本身原因就是说雨水没有下透一样。