研究继任管理的欧美学者发现，继任者与前任的领导风格差异是企业长寿的最为关键的因素，而且那些成功继任的CEO，会在工作中不断地调整自己的领导风格，以适应公司的发展状态和所处的环境；他们还发现，一个能够将CEO继任者的特征（领导风格、性格、协调性等）与企业发展周期、行业结构匹配得较好的企业，其业绩会比那些匹配程度较低的企业好。在继任者与前任的性格类型研究方面发现，一个具有前瞻性的经营者，一般在选择继任者时，总希望出现一个与自己性格有差异的候选人。除此之外还有一些在选择继任者时要考虑的问题。

　　01短期业绩导向还是企业价值观

　　业绩往往被人们作为能力的最佳体现。因为最直观，最好衡量。因此选接班人时业绩往往成为最有说服力的理由。然而短期业绩并不能代表未来的业绩。历史告诉我们，组织成功的企业文化比短期的业绩表现更重要。看人不只看业绩，重要的是看如何做事，他是否按照组织的成功文化来工作。GE做得很成功，他们没有再造杰克?韦尔奇，而是培养一个能够按照GE的文化来工作的新的领导人。价值观是GE公司选择接班人的关键标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。李锦记能走到今天，关键在家族的成员们认识到，一个家族企业的延续，不仅是事业的延续、企业的延续、传人的延续，最重要在于家族精神、家族文化理念的传承。家族企业的核心在于这些精神的传承，家族企业的后人能够将家族企业的核心价值继承了、发扬了，企业的延续才具有真正的生命力，才是真正的继承。否则，所谓的接班，只是接下一个企业的空壳、接下一个银行账号而已。

　　02继任者与领导力

　　中国人有一本书，对领导力做了很好定义，那就是《大学》，很多人上过大学，但很遗憾，并没有很多人读过《大学》这本书，《大学》这本书是古代很多人能背出来的，第一句话说的大学之道在明明德，第一个明是动词，第二个明是形容词，明白什么是高尚道德、什么是好的道德，然后亲民，学习是永无止境的，后面有很有名的四句话：怎么样完善自我？第一，修身，第二，齐家，第三，治国，第四，平天下。修身谈的是管理自我，齐家是管理他人，治国就相当于治理一个组织，平天下，怎么样管理更大范围的企业。为什么这样的顺序呢？《大学》那本书总结四个字：内圣外王，这个不能颠倒，所有人都愿意成为领导，所有人都愿意领导一个团队，简而言之我们都需要得到王者天下，很有号召力、很有影响力，如果想王者天下，前提是内在要成为一个圣人，很多人直接被提拔为团队领导者，如果前面两项没有做好，后面不可能做好，内圣外亡，恰恰体现了领导力最核心内容，除非先管理好自我、管理好他人，然后管理团队，最后管理组织和文化。

　　03分槽喂马，各尽所能

　　这方面联想做的就很好，在柳传志的观察培养下，郭为和杨元庆成为了接班人候选者，但这也让他苦恼起来，因为无论用那一个，都意味着另一个将成为联想的强劲对手，而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。后来柳总也运用此法培养出了地产、金融等各领域的领头羊。

　　另外，赛马中相马是中外企业家常用之法，而且成功概率较高

　　联想柳传志在培养接班人的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作。郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这既是联想不断发展的业务需要，也是在“折腾人”锻炼人的一种方法，从而在赛马中识别好马。

　　管理大师彼得·德鲁克说，一个企业领导者伟大性的最后考验就是他能否选择一个优秀的接班人，并且自愿退出企业，让其接班人继续企业的经营管理。

　　接班人的选择是所有企业的大事，仁者见仁，智者见智。不管如何，企业都需要迈过这个坎才能走向基业常青彼岸。