狄更斯的《双城记》中有这么一段话：“这是最好的时代，也是最坏的时代；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信仰的时期，也是怀疑的时期……人们面前应有尽有，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直落地狱。”

　　医疗健康行业受到国家政策的大力支持，“健康中国”已被写入“十三五”规划相关议题，并上升为国家战略。随着人民收入水平的不断提高，以及对医疗健康的需求日益增长，我国医疗健康行业正处于快速发展的黄金时期。自然地也吸引了大量的资本进入了医疗健康行业。

　　资金是聪明的总能最快发现趋势并进入行业，但未必是智慧的。过去一年多进入医疗行业的外部投资者，过得并不好。

　　一位投资圈内资深的投资人前几天和我们诉苦，据他了解去年进入到社会办医行业的资本95%以上都没摸清门道，叫苦连天。

　　机遇随处都在涌现，但随着环境的变化、竞争的加剧，离开了熟悉商业土壤的外部资本想要在医疗行业持续获得成功和成长并非容易，如何理清并面对投资前后来自经营理念、经营战略、组织能力者三方面的挑战并有效应对，是需要想要从事医疗行业或者是正在从事医疗行业的人需要重点考虑的。

　　经营理念的挑战

　　这几年国内的医疗健康产业发展可谓惊人，但群体浮躁、投机取巧、视野短视的发展心态正在制约着行业的健康发展。很多抱着赚快钱、快捞钱的经营理念的人做起了医疗，尤其在行业竞争激烈的时期，管理层不顾患者的利益和医院核心竞争力，大干快上，盲目扩大规模、跑马圈地，抱着赚快钱的经营理念，导致整个医院的价值观扭曲。

　　医疗投资者及从业者需要持有“十年磨一剑”的经营理念，专注于探求并持续打造医院的核心竞争力，将精力从资本炒作和民营医院营销上面收回来，毕竟强而有力的核心竞争力和医院品牌才是基业长青的王道。

　　经营战略的挑战

　　在这个充满变数的时代，战略一定要做到“快、活、聚”。

　　“快”就是战略要做到快速确定、快速行动、快速转身，民营医院能不能持续获得成长很大程度上在于战略的执行和落地环节，但现实中往往很多民营医院根本就没有战略、把目标当战略或者战略制定流程过长，战略没等执行落地外面的“天”就变了。

　　“活”就是战略要做到灵活，和快转身的含义类似，在面对行业发展新的变化的时候，民营医院的管理决策层一定要发挥领导力，展现魄力，避免在应对外部环境改变时动作迟缓和头脑僵化，丧失灵活性而错失战略机遇。

　　“聚”就是战略要做到清晰和聚焦，政策不断吹风，资本加速涌入，让医疗行业的原本从业者变得原来越焦虑，民营医院的管理者们今天参加这个发展趋势会议，明天又到了那个行业新技术论坛，回去之后还真有的人头脑一热上了新项目，医养结合、养老健康、全科诊所，完全忽视了自己组织发展到今天的核心竞争力和战略聚焦。战略不清晰导致的业务不够专一、过度多元化，正在把一些原本发展不错的民营医院带到“沟里”。

　　组织能力的挑战

　　健康的组织和人一样，发展是有一定规律和生命周期的，发展到一定阶段的时候就必然会面对因为组织规模的变化和业务复杂度的提高带来的瓶颈和挑战。特别是一些被投资并购后的民营医院，内部官僚盛行、派系纠葛、山头林立，导致部门之间无法互相有效的沟通和协作，内耗严重。也进一步使得医院在发展时缺乏动力。

　　组织能力的打造，是个需要长时间但极其有价值的工作。民营医院的管理者或者有志进入民营医院的从业者无论在战术和战略上都要把组织能力的打造放在第一位。遵循“慢即是快”的原则，在确定战略后，潜心打造实现战略所需要的组织能力。

　　战略很容易被模仿，但是组织能力是一个组织、一家医院的基因，短期内就算想要模仿，也是形象而神不像，无法对医院经营造成挑战。

　　民营医院管理者要用正确的经营理念、聚焦的战略目标、充足的组织能力建设强而有力的团队和组织，才能突破由于环境的变化、规模的变大、竞争的加剧、人数的增加带来的文化稀释、人才断层、跨部门、跨区域协作及人才激励等问题。

　　一组不得不在战略上重视的数字

　　以一组让大家焦虑的数字结尾，数据显示90年代出生人口每年在2500万左右，00年代出生1500左右，10年代放开生育后也就1600多万。

　　劳动力供应越来越少了，算的上的人才数量就更不用说了。民营医院的管理者们，抓紧修炼内功，想想如何系统性、有规划地打造组织能力、提升核心竞争力来吸引和保留人才吧。

　　如果还在每天带着焦虑的各地参加这会、那会、这论坛、那论坛的话，就真的来不及了。

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