2013年，河北省某医院开始推行精细化管理。起初，医院绝大多数人不知道什么是精细化管理，更别提运用其开展工作了，有的人甚至认为精细化管理是“耍花活”。在通过多次的参观学习、考察调研后，医务人员渐渐意识到医院远不像表面看起来那么繁荣，医院“毛收入高、纯收入低”的支出结构很不合理，必须依靠精细化管理，开源节流、降低成本、增收节支，实现质量、效率、效益的有机结合。

　　成本核算摸清家底

　　医院以病区为核算单元，制定了科室成本分摊原则，实行成本核算。成本核算数据分别从物流管理系统、固定资产管理系统、会计核算系统与HIS系统自动提取，保证了数据的准确性、与会计核算数据的一致性。每季度财务部门都会晒一晒全院及各科室的经济情况，包括收入支出情况、比例，尤其是医院重点管控的药占比、耗材比、人均费用等，院、科两级各项运行数据一目了然。每月还要召开一次经济活动分析会，通过对收入结构的对比分析，知道收入增长点在哪里，哪些还有潜力、哪些需要控制；通过成本分析，知道成本增长原因是什么，如何控制和节约成本；通过对结余的分析，找出亏损的原因，研究增加结余的方法。

　　预算指标分解到科室

　　预算由收入预算和支出预算组成，医院所有收支全部纳入预算管理，主要包括调整收入结构，降低药品支出比例、耗材支出比例和能耗支出比例，提高人员支出比例等内容，并将预算指标化，规定出20余条项目目标值分解到各个科室。预算制定完成后，还加强了对预算执行情况的监督，要求各科室做到应收则收、应收不漏，督促各部门、各科室自觉提高预算执行的规范性、有效性。两年来，医院预算符合率都在96%以上。

　　领取物资不再随意

　　医院开通了科室申领物资系统，不再允许科室随意领取供应物资，而是由科室上报预算申请，在上报的预算基础上压缩15%给予供应，超预算部分由科室自掏腰包并进行处罚。物资管理系统运行以来，解决了管理相对粗放、无法进行成本精细核算、仅凭经验进货和预留库存、缺乏科学测算等问题，增强了医院内控管理，降低了医疗腐败风险，提升了整体管理水平。

　　绩效考核引入成本理念

　　2015年上半年，经过近20次的入科调研，反复研究论证，医院制定了工作效率、服务质量与成本控制相结合的新绩效考核体系，经职代会审核通过于2015年10月正式实施，按照“先临床、医技科室，后行政、后勤部门”稳步推进。

　　新的绩效考核实行预算导向兼顾成本的新模式，改变以往单纯以工作量和业务收入来考核绩效的简单模式，运用平衡计分卡、关键绩效指标，从财务指标（以业务收入、次均费用、百元耗材、药品比例、医保费用等为主）、患者评价（以医德医风、医疗质量、护理质量、查房能力、处方病历书写、合理收费、患者满意度等为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床周转率、风险程度等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、学术论文等）来考核医务人员。在分配上，对风险强度大、收费标准低和承担任务较重的科室与人员，医院采取一定的倾斜政策，保证分配的合理性。这一新的绩效考核分配模式使考核真正走上了科学化、精细化的良性轨道。

　　通过一系列精细化管理，医院各项业务、质量指标均有大幅度提高，财务结构向好的方向转变，各种能耗降幅明显，年人均综合能耗下降10.9%，年人均能源费用同比下降6.8%，年人均用电量同比下降7%，单位综合能耗同比下降17.1%；库存物资下降幅度达15%，管理费用率控制在7%以下；年均节约办公用品支出达15%以上；出院患者年均增幅15%，药占比降至40%以下。