为推动形成分级诊疗格局，破解无序就医乱象，区域医疗联合体应运而生。然而，在实际推进过程中，有一部分医联体“叫好不叫座”，存在“联而不通、动而乏力”的问题，那医联体该如何联?如何通?

　　医联体目前存在的问题

　　就现阶段而言，各地医联体建设整体推进过程中仍存在一些困境，需要通过改革进一步克服：

　　1、利益共享、责任共担的有效动力机制尚不健全和完善。大多数医联体主要依靠行政推动、合作协议约定以及医疗机构自觉性来维系，尚未建立健全利益共享、责任共担等机制，存在动力不足。

　　2、少数大医院参与医联体建设的逐利动机明显。在逐利驱动下，个别大医院参与医联体建设不是为了促进分级诊疗，而是“跑马圈地”，牵头医院有可能对基层机构产生“虹吸”现象。

　　3、医联体未实现人财物的有效整合。大多数医联体内的医疗机构仍保留着原单位各自的法人地位，原利益补偿渠道没有改变，人、财、物等各项管理权限也维持不变，这意味着资源没有实现整合。

　　4、医联体内的转诊路径尚不畅通。信息系统尚未完全互联互通，难以支撑双向转诊。同时，基层服务能力相对不足。

　　5、医联体健康发展的政策配套机制尚未建立。比如，医保对医联体内各级各类医疗机构仍单独支付等。

　　为破解医联体发展困局，近日，国家卫健委联合国家中医药管理局发布《关于印发医疗联合体综合绩效考核工作方案(试行)的通知》，(下称《通知》)，要求通过建立定量与定性结合的指标体系，对医联体建设情况进行综合考核。

　　考核结果直接与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩，并将其作为人事任免、评优评先的重要依据。

　　根据《通知》，医联体绩效考核指标体系主要集中在三级医院医疗资源下沉情况、基层服务能力提升情况、居民健康改善情况、服务对象满意度等方面，重点考核医联体技术辐射带动能力，上级医院是否在医疗技术、学科建设等方面帮扶下级医院，一考便知。

　　主原则 定方向

　　通常而言，医联体由三级医院牵头建立。在实施考核的过程中，三级医院应该成立综合绩效考核工作小组，由院长任组长，分管院长任副组长，医务管理、护理管理、人事教育和经济管理等部门负责人，以及医联体成员单位负责人任成员。

　　从考核小组的人员构成可以看出，与医疗、人事、运营等相关的各个方面，都将被列入医联体建设好坏的评估范围。

　　医联体绩效考核分为综合考核与配套政策落实情况考核。主要考核医联体建设情况，其中运行机制、内部分工协作、区域资源共享、发挥技术辐射作用、可持续发展，是重点考核的五个方面。

　　除了对医联体建设情况进行考核，国家还将对与医联体建设相关的配套举措进行考核。打破医联体发展无序现状，国家要求相关部门要根据区域医疗资源结构布局和群众健康需求，统筹安排医疗机构组建医联体。

　　通过对区域内居民健康情况、满意度等指标进行考核，国家希望医联体能够提供覆盖全生命流程的连续性诊疗服务。

　　解决医联体建设相关联的问题，国家一方面推动落实公立医院投入政策，建立财政补助资金与绩效评价结果挂钩机制;另一方面实施差异化报销制度，此举也被认为是推动医联体建设的杠杆。

　　与此同时，国家还将探索城市医疗集团和县域医共体实行医保总额付费。为调动医务人员参与其中的积极性，与医联体相适应的绩效考核机制也会同步启动。

　　远程诊疗在医联体内部运用得极为广泛，已经成为上级医院帮扶基层的重要手段。据悉，目前的远程诊疗多为“义务性劳动”，大多数医院并没有从中收取费用，其可持续性受到质疑。国家将出台远程医疗收费和报销政策。

　　与此同时，解决基层用药与上级医院用药难以衔接的问题，国家将加强两者之间的药品目录衔接。

　　细指标 严考核

　　在以上指导原则的基础上，国家卫健委出台了细化的绩效考核指标体系，针对行政部门与医联体内部，国家分别从组织实施、分工协作、医疗资源上下贯通、效率效益、可持续发展等维度，提出了几十项细化指标。

　　每一项指标的背后，都蕴含着对医联体建设现实困境的思考。

　　医联体内部如何实现利益共享、远程诊疗如何收费、医务人员绩效工资如何制定、差异化报销比例分别是多少、上下转诊人数、牵头医院三四级手术比例……与医联体建设相关的各项指标均被包括其中。

　　未来还需要继续加强医生、医疗资源的互动，建立“在哪首诊就在哪会诊”的新模式，变“患者来回跑”为“医生来回跑”，真正造福广大患者，提升医联体的“含金量”，让医联体发挥更强大的作用。