当前，社会资本探索多元化办医正在火热开展。2016年，由中南大学湘雅医院与湖南省常德市经济建设投资集团有限公司（以下简称“经投集团”）合作建立的湘雅常德医院正式运营。该模式为典型的公立医院托管地方国企投建非营利性三级医院的办医模式，将为完善医疗卫生服务体系、突破公立医院办医困境提供新思路。

　　合作模式什么样

　　中南大学湘雅医院是国家卫生健康委员会直管、国家教育部直属全国重点大学中南大学附属的集医疗、教学、科研于一体的大型综合性三级甲等医院。医院目前员工总数为6000余人，优质医疗人才资源充足，医疗诊治和科研水平稳居全国前列，“湘雅”品牌也被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。

　　经投集团成立于1992年，是由湖南省常德市国有资产监督管理委员会出资成立的一家国有独资公司，隶属常德市人民政府。公司主要承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务。目前，公司注册资本为10亿元，资产规模为918亿元。

　　经投集团于常德市北部新城建立湘雅常德医院，占地面积230亩，分两期建设。一期概算投资32亿元，规划建筑面积30.8万平方米，内设内科、外科、妇产科、儿科、肿瘤科、五官科、急诊科等临床、医技科室，建设病床1100张、手术室38间，配备功能先进的PET-CT、MRI、DR等仪器设备。医院建成后，在湘雅医院的托管下逐步形成“特色鲜明、协调发展”的学科建设体系，并成为集医疗、教学、科研于一体的现代化大型综合医院。

　　经投集团对湘雅常德医院全额投资，完成医院的建筑及安装工程，提供与医院运营相关的医疗设备，享有以上全部资产以及湘雅常德医院在托管期内的经济收益，并向湘雅医院支付商标使用费、托管费、营业提成费和协作费。湘雅医院在托管期内提供“湘雅”商标使用权，享有托管期内湘雅医院派驻人员的一切学术成果和知识产权；湘雅常德医院非湘雅医院派驻的医务人员的学术成果、知识产权归湘雅医院和湘雅常德医院共同所有。托管前的债权、债务及劳动、医疗纠纷责任全部由经投集团享有和承担；托管期内的则全部由湘雅常德医院享有和承担。

　　双方共同决策、共同管理湘雅常德医院的运营事务。经投集团负责湘雅常德医院的后续资金投入、后勤服务和社会相关协调工作。湘雅医院托管湘雅常德医院的全面运营事务，包括但不限于医疗、预防、保健、康复等业务的运营管理。在具体操作上，成立湘雅常德医院管理委员会，作为托管期间双方共同决策的管理机构，负责办理湘雅常德医院项目的筹备、建设及相关运营工作。托管期间，湘雅常德医院还设立院务委员会，管委会对院务会进行各托管年度的经营目标管理。双方合作经营期限为20年，托管期满后，如仍有合作意向，双方对彼此享有继续合作的优先权。在人员组成上，院长由湘雅医院选派或管委会聘任；除部分医疗管理团队、部分主要临床科室负责人由湘雅医院委派外，其余医护人员、运营后勤保障人员均由湘雅常德医院直接面向社会招聘。

　　实现国有资产保值增值

　　“公公合作”更加稳定长效。首先，相较于其他公私合作项目，湘雅医院托管、经投集团投资建设的合作模式可以有效防止国有资产流失，实现国有资产保值增值。其次，“公”主体之间地位平等，避免公私合作模式中“公”主体一方自恃强势而不履行协议的现象，确保协议全面履行。再次，“公”主体间的合作可以打破公私合作模式中存在的“公”主体追求公益性与“私”主体逐利性的固有矛盾，避免“私”主体因急功近利而提前退出等问题，更好地保证医院在运行过程中具有较高程度的公益性，获得更好的社会效益，实现长期的合作目标和规划。

　　同时，合作医院产权清晰，合作双方权责利明确。首先，湘雅医院负责全方位托管，经投集团负责全额出资，化解了因政府补助缺位而致项目失败的风险。其次，双方通过托管协议就所有权、经营权、资产权和人事权等事项明晰约定，权责利明确且紧密结合，有效避免了公私合作模式中因涉及较多主体、合同架构冗杂不明等而致的诸多利益纠纷，同时也减少了公立医院托管民营医院模式中因收入分成等带来的冲突。

　　此外，有效解决了医疗人才的问题。湘雅医院直接委派管理人员、医务人员到湘雅常德医院，破解了当下医师多点执业推进中公立医院不愿放手的阻碍。湘雅医院协助湘雅常德医院对其自行招聘的医务人员进行规范化培训，确保了招聘的医疗团队与护理团队达到湘雅医院的品质管理要求，为湘雅常德医院的高效运行提供了坚实的人才支撑。全新的人员组成避免了一般的医院托管模式中存在的两个医务团队融合困难的难题，从而消除因医院托管带来的磨合期，促使医院更好更快地运营。

　　改变就诊习惯尚待时日

　　尽管湘雅医院与经投集团的托管协议约定得清楚详细，但在实际操作过程中，难免还会遇到诸多问题。

　　职工认可度低。双方约定湘雅医院委派医疗管理团队、部分业务骨干进驻湘雅常德医院，但在实际执行过程中，湘雅医院的医务人员可能会因种种原因而不愿意离开湘雅医院。

　　监督机制待完善。托管关系本质上是一种财产委托—代理关系，无论委托人如何完善激励机制，委托人与代理人之间难免会因利益取向不同而存在利益冲突，特别是对于医院经营这种双方信息不对称的行业。在双方共同组建的管委会组成上，经投集团与湘雅医院的人数分配为经投集团3人、湘雅医院4人，这在一定程度上削减了经投集团对湘雅医院日常托管事务的监督能力，可能导致受托方做出损害委托方利益的行为。

　　患者就诊习惯待改变。尽管湘雅常德医院的建立在客观上能有效解决百姓就医难，但在主观上百姓却不一定认可湘雅常德医院。此前，同样是由湘雅医院托管的泰和医院就暴露出这一问题：湘雅医院每天平均门诊量近万人，其中一半以上是在普通医院就能解决的常见病、多发病；而同属于长沙市开福区的泰和医院门诊却不到500人。尽管湘雅医院抽调了不少专家定期坐诊，并互相承认各种检查结果，但事实证明，老百姓就诊习惯根深蒂固，要真正改变还需再寻突破口。

　　（本文系国家社会科学基金青年项目《公立医院与社会资本合作模式运行中面临的问题与对策研究》项目批准号：16CGL064的阶段性研究成果）

　　公立医院托管新思路

　　目前，医院托管模式多存在于遭遇经营困境的医院，湘雅常德医院——地方国企投资新建医院选取托管共建的方式在全国还比较罕见。尽管也可能面临一些问题，但其较为成功的运营现状在一定程度上说明了此种托管模式的良好发展前景，为社会资本办医和公立医院改革提供了新思路。

　　政府支持和参与

　　政策利好是社会资本和公立医院大胆改革创新的助推器。湘雅常德医院的成功运营，说明医院托管作为一种现代医院契约式的办院方式，在公立医院探索发展新出路中具有重要意义。因此，地方政府应尽快出台相关政策鼓励支持公立医院通过托管与社会资本合作。

　　政府也要发挥“有形的手”的作用。目前已有的公立医院托管主要是医院的主动行为，因其易操作且即使“分手”也不存在太大风险，所以不乏某些大医院为追求经济利益而盲目“搞扩张”。因此，要真正发展基层医院、体现公益性，还需政府干预引导，而不能仅靠公立医院的“发展冲动”。对此，地方政府应针对当地已有的公立医院托管实践，在认真调研、总结问题的基础上，制定公立医院通过托管与社会资本合作的具体操作指南，对公立医院与社会资本的操作作出规范。

　　严格把关合作双方资质

　　从上文对湘雅医院与经投集团的介绍可以看出，合作双方实力雄厚，可谓“门当户对”。医院托管作为“两权分离”的一种实现形式，对合作双方的资金、业务水平等硬实力和道德方面的软实力均有严格要求。因此，要推广湘雅常德医院模式，需要准确评估合作双方的资质条件，谨慎选择托管模式，以确保合作的顺利长久。具体来说，受托方要有强大的综合实力作支撑，包括医疗技术水平、品牌影响力、管理执行力等；委托方要有稳定的资金链条和运作能力；双方要有切实履行协议的契约精神。

　　建立职工激励机制

　　为充分调动医务人员的积极性，公立医院领导要通过动员会议与职工交流沟通，做好职工的思想工作。更重要的是建立良性的职工激励机制，提升被委派到托管医院职工的待遇，通过物质激励、精神激励、绩效考核制度激励等多种方法调动职工积极性，以确保医务人员配合医院调动，推动托管业务开展。

　　完善监督机制

　　为了更好地实施监督职责，应明确独立于合作双方的监督主体，将监督职责落实到人，且将其薪酬待遇与被托管医院的经营状况挂钩，以充分发挥监督主体作用。结合公立医院的公益性等因素，建立一套科学规范的、并不仅以国有资产保值增值为单一评价因素的医院经营状况考评机制。每年度通过会计师事务所、律师事务所对医院的财务、运营情况进行审核，确保财务的真实性和国有资产的安全性，同时也为评估医院的托管质量、支付托管费用提供参考。

　　文  邓   勇

　　（北京中医药大学法律系）