当我们谈到绩效方案执行的时候，多数朋友会首先会想到的，或者最看重的往往是绩效方案的设计。总感觉只要是绩效方案设计的好；总感觉只要是出了问题就一定是绩效方案设计出了问题。馨贤和团队里的顾问一起操作过多家单位的绩效咨询项目，以咨询顾问的角度出发，从组织绩效方案有效实施为终点，谈一谈绩效方案执行的四个关键。

　　一、高层领导重视

　　我们常说，绩效是一把手工程。这一点往往并不一定会成为绩效方案执行的行为准则，也就是并不是所有的“一把手”都能做到：不仅仅把绩效的重要性停留在嘴上，更落实在行动中，并且全力配合绩效方案从设计到实施的全阶段。这种现象从客观说，我们理解“一把手”们，因为与“一把手”直接挂钩的事情实在是太多了。无论是单位的安全、还是从单位的质量或者从单位的内部运营经济要求，都有若干项直接与第一负责人挂钩的要求。好像事情不与“一把手”挂钩，事情就完成不了一样。单位的第一领导人们享有的权利多不多且不说，责任却是多得不能再多。同时，从主观说，我们却希望领导们可以合理的安排工作，在绩效执行的关键节点上必须做到“一把手负责制”。以绩效方案执行为例，并不要求“一把手”从始至终都要全程参与，但是在以下环节“一把手”必须在场。

　　1、绩效项目启动大会。绩效项目启动大会，是向单位的全体员工传递我们要准备进行单位的绩效改革的重要信号。“一把手”是否参加，是否在启动大会上对单位各级员工提出要求，是否表示了对绩效改革的信心和决心等，直接影响启动大会的效果。

　　2、高层的绩效访谈。高层领导对绩效的设想，对于绩效方案设计是十分重要的。一个优秀的咨询顾问首先会做的就是了解单位高层领导对绩效方案的希望和设想，这是保证绩效方案是否可以实施的重中之重。倘若，高层领导未能直接参与绩效访谈，而是让其他人代转答对绩效方案的设想，就很有可能出现设计偏差。

　　3、单位的评价工作。无论是部门评价还是个人评价，无论是评价表的设计还是评价专家的选择等工作都需要“一把手”从单位全局的角度上给予指导性意见。

　　4、绩效考核的方式选择。我们准备以什么方式进行单位的绩效考核工作，是用单纯的系数打分？还是用工作量考核？是重要考核部门业绩，还是重要员工的能力考核？等等。

　　5、绩效指标体系的设计阶段。绩效的导向性往往是通过绩效考核的方法、绩效指标内容、分值、权重等来向各个部门、各位员工传达单位导向的。那么，这就要求，“一把手”们要从单位的需求上审核绩效指标体系，对于不符合单位需求导向的指标要做出明确指示。

　　6、绩效方案的实施大会。绩效方案的实施大会是绩效项目的最后一个阶段，从此单位的绩效就要进入一个新的篇章。那么，作为单位代表的“一把手”自然不能缺席如此重要的时刻。

　　7、每个月的绩效分析会。每个月的绩效分析会是对上个月各个部门的绩效完成情况评价阶段性工作。“一把手”参加绩效分析会，不仅仅可以全面的了解各个部门的运行情况，还可以对各个部门的负责人的表现给予反馈。

　　8、绩效方案执行的全过程要求“一把手”自始至终都清楚明白，“一把手”可以不直接操作，但是一定要对全过程把控；可以不会设计，但是一定要能审核设计成果。

　　二、职能部门支持

　　职能部门作为绩效管理小组的成员，对绩效方案的执行起着重要的作用，因此为了确保绩效文案可以设计得出来，执行下去，管出效果就需要职能部门的全面支持。而这种支持并不仅仅是思想上的支持，更不是口头上的支持，而是要求职能部门要参与到绩效方案的执行过程中。具体来说：

　　1、做好参谋。无论我们的单位的绩效方案是由我们外聘来操作，还是由我们单位自行设计都需要各个职能部门结合各自部门的情况提出意见和建议，避免绩效方案的设计和绩效方案的实施脱节。

　　2、做好共建者。绩效管理的内容涉及到单位方方面面的工作，我们经常说绩效管理的过程，也是对组织内部整个管理工作完善的过程。这就要求职能部门结合各自所承担的职能任务，去进行相关内容建设工作，从完善配套考核的制度建设，各个部门工作流程的梳理、改进等。

　　3、做好裁判员。绩效方案一旦确定下来，就需要职能部门在自己相关的职能范围内于每个月对单位的各个部门的工作进行评价。这就要求职能部门做好一个公平、公正的裁判员，维持绩效管理的有效性与严肃性。

　　三、各个部门负责人的转变

　　多数人在面对改变的时候都是会有迟疑的，这种迟疑并不是对改变的不支持，而是对改变未知结果的观望。而各个部门负责人作为一家单位的中间层，起着枢纽作用。如果各个部门的负责人可以做好压力的疏导工作，那么，绩效方案的实施就会比较容易；同样的，如果各个部门的负责人没有做好各个部门的压力疏导，使得矛盾都激发于高层领导上、方案的设计者上、日常的考核部门上，那么，单位的绩效方案的执行会十分困难。因而，各个部门的负责人的转变是十分有必要的。

　　1、思想观念转变。各个部门的负责人首先要做的就是思想观念的转变。一个部门里无论人多，还是人少，大家在进行某一项工作的时候都会习惯性的看各个部门的负责人的态度。如果各个部门的负责人思想观念并未转变，那么，在日常的管理工作中就自觉不自觉的说出一些对绩效执行不利的语言，做出一些对绩效执行不利的指令。

　　2、操作方法适应。绩效方案的设计多数会在原来的绩效方案的基础上进行设计，动的刀子是大还是小，要看原来的绩效方案的“病情”的严重程度。但是，无论结果如何绩效操作方法一定是会有调整的。那么，此时就需要我们各个部门的负责人对新的绩效操作方法进行适应，不要再固守着过去的绩效考核的方法，更不要对过去的绩效考核“念念不忘”，而要明白任何一个绩效方案都不是完美的，都是为了解决当的问题。既然我们已经回不去了，不如往前看。更不要天真的以为可以通过自己的努力回到原来的绩效考核方法上，不要说回到原来的绩效考核方法上机率很小，就是真得回去了对单位的损失也是巨大的。从单位来看，造成了单位不必要的成本支出，时间浪费，其他工作的停泄；从管理者自身来看，在绩效方案设计的过程中，我们并没有提出我们的意见，在操作的时候却意见多多，这种行为本身就是各个部门的负责人管理失职的表现。

　　3、新方案勤推行。各个部门的负责人要充分理解考核重点，对考核指标的内容、考核指标的标准、目标值和标准值都要做到心中有数。并且可以据上述内容进行工作任务的调整、改进。

　　四、员工主动参与

　　正如绩效顾问可以帮组织做出方案，却不能组织实施方案；部门责任人只能制定部门的工作目标，却不能代替下属工作。因而，就需要单位员工要主动参与绩效方案的执行。在调查问卷阶段认真的填写每一道问题，不要随意勾选，更不要用工作忙为借口让他人替自己回答；在访谈阶段，一定要做好准备，说出自己真实的想法，不要问的时候说不上，下来之后又后悔没有说完；在民主评议阶段，一定要发挥好员工代表的作用，认真的发表自己的意见；在绩效执行阶段，一定要配合好部门领导，完成自己的工作；当在绩效执行过程中，认为自己受到不公平对待的时候，也要根据绩效方案中绩效申诉流程进行合理申诉，而不是采用一哭、二闹、三上吊的方式去要挟领导以来达到自己的目的。

　　绩效方案的执行过程是一个单位全员参与的过程，需要单位各个层级的员工全力配合，因为绩效方案的结果是单位全员受益的。无论我们那个层级的人员没有参与、那个部门没有配合，最终承担后果的一定是这些人员和部门。