医生集团必须从现在起，在深化市场化取向方面应该做出变革，这主要表现在两个方面：一是外部市场化，激活客户，以客户为中心经营医生集团，为客户创造最好的价值，特别是解决客户的“痛点”；二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营医生集团，建立小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。通过深化市场化改革提高医生集团创造用户价值的能力，提高员工自主创造价值的能力。

　　蓝哥智洋机构在为医院打造品牌，提供品牌重组和传播服务时，首当其冲解决的问题就是给医院疏理出清晰的定位，把医院的综合素质提升，实现医院品牌和综合素质齐头并进，相得益彰。如今，在市场经济体制下运营的现代运营管理，对医院管理者提出了更高的标准和要求，以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、个性化、定制化的管理模式取代，尤其是当下需求升级，消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感，想要吸引别人的目光，就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀。

　　科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医生集团管理制度，建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制，使医生集团管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。要实现规范化和个性化，必须要有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则，以确保医生集团的各种规划、计划的落实，从而达到医生集团可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

　　只有做到医生集团的综合素质提高，品牌才能进一步得到突显，否则犹如无源之水、无本之木。

　　二、抓好品牌建设

　　互联网时代医生集团如何发展？

　　必须进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　记得1997年美国学者MichaelGoldhaber在一篇题为《注意力购买者》的文章中这样写到，“获得注意力就是获得一种持久的财富。在信息爆炸的新经济下，这种形式的财富使你在获取任何东西时处于优先位置。因此，注意力本身就是财富。”

　　因此，在市场经济的高度竞争态势下，医生个人要增加出头露面的机会就要打造自身的强势个人品牌，通过差异化的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围，你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因。

　　医生集团品牌营销的本质就是培养客户的消费信仰，增加品牌黏性。

　　面对新形势和复杂的局面，医生集团的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新，找准医生集团的定位，制定发展计划，以医疗市场服务为导向，创造新的优势，逐步增加医生集团的竞争实力，在竞争中求生存和发展。

　　作为医生集团品牌的核心内容，技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势，让患者对医生集团的医疗质量充满信心。

　　几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”，对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。

　　在研究中发现，有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位，反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

　　技术品牌的定位是多角度的，包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法；具有疑难疾病的解决能力；拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术；具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。

　　在技术品牌的构筑中，特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医生集团良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析，即对医生集团的现有资源和外部环境进行研究，根据医生集团所在的区域位置、人才优势、技术基础，尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析，确定特色技术的发展方向。

　　医生集团的医疗、保健、管理和后勤保障一切公关工作都要以人为本，以病人为中心，强化服务意识，强化服务理念。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师多年来一贯倡导医生集团要走5S服务模式，即微笑(smile)、专业（skill）、便捷（simple)、迅速（speed）及满意（satisfaction）服务，不仅仅是一个服务标准，更是消费者衡量医生集团及产品服务口碑质量的一杆称。良好的口碑不仅仅是医生集团的一种荣耀，也是一种高效、低成本的营销手段。

　　1、左右消费者感知服务质量的四大差距

　　当前，医生集团服务组织内部存在着四个明显的差距。这些差距极大地影响着客户的感知服务质量，因此，理解这些差距形成的原因及其对服务质量的影响程度，是十分必要的。

　　差距1：客户对服务的期望与服务提供者认知之间的差距。

　　差距2：服务提供者对客户期望的认知与服务质量规范之间的差距。

　　差距3：服务质量规范和服务提供者实际行动之间的差距。

　　差距4：服务提供者的实际行动与服务提供者沟通之间的差距。

　　2、服务质量评估的标准

　　服务质量的评估是医生集团对客户感知服务质量的调研、测算和认定。从管理角度出发，优质服务必须符合以下标准：

　　1、规范化和技能化

　　2、态度和行为

　　3、可亲近性和灵活性

　　4、可靠性和忠诚感

　　5、自我修复

　　6、名誉和可信性

　　在六个标准中规范化和技能化与技术质量有关，名誉和可信性与形象有关。态度和行为、可亲近性和忠诚感、自我修复与过程有关，代表了职能质量。

　　3、服务质量评估的方法

　　医生集团服务质量评估一般采取评分量化的方式进行，其具体程序如下：

　　第一步测定客户的预期服务质量

　　第二步测定客户的感知服务质量

　　第三步确定服务质量，即服务质量=预期服务质量-感知服务质量

　　由于服务营销涵盖的范围过于广泛，涉及的因素过于复杂，尤其是人的因素，更为准确地说是主观因素，使得服务营销的研究远比实体产品的营销研究来得复杂。

　　随着社会发展，人们生活水平的提高，人们健康的理念发生了变化：一是健康意识增强；二是为了健康，人们对医疗服务提出了更高的要求标准。

　　然而，传统的医疗服务模式已远远不能满足社会的需求。而医生集团要生存、要发展，必须根本转变传统的医疗服务模式，在“服务”上，大练内功，同时还要根据医生集团的实际情况做到以下几点：

　　1、 就医环境优美舒适化。实施与环境相配套的优质服务。

　　2、 采取个性化定制化服务。因人而异，提供不同的服务。

　　3、 患者至上。医生集团的服务流程必须充分考虑病人的利益，优化流程，为病人提供方便、安全的人性化医疗服务。

　　4、 实现医疗、保健、康复、健康教育、防病5位一体的服务模式，以预防为主，注重病人的心理健康及治疗后的康复和保健。普及防病知识、慢性病干预为主要内容的健康教育，延伸预防保健的服务内容。

　　总之，新形势下医生集团的服务如何创出新路，取得新的业绩，需要一些知名外脑诸如蓝哥智洋机构和医生集团共同去研究和思考。医生集团本身必须以新的姿态去积极探索，找到一条适应市场经济可持续发展的长效医生集团服务机制。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出，知己知彼，百战百胜。无论什么行业，每家医生集团每天都有客户流失；而对于医生集团来说，挖掘新的客户所花费的成本要比留住老客户的成本要高出3-4倍。有家医生集团常客部负责人介绍，医生集团常客部对消费者的调查访问是重复性、全面性，常客部定期对每一个接触层面、沟通渠道、咨讯场所以及非竞争性行业收集来的资料中去认识和了解每一位特定的消费群体，了解到患者真正关心的利益、认同的价格以及他们喜欢的服务渠道、活动方式和广告等，分析出消费心理，为医生集团常客部后期提供各种周到、有针对性的服务奠定基础。医生集团明白，在花费各种心思找来新客户的同时，更应加强对不断流失的老客户的情感维系。

　　著名品牌营销专家于斐老师认为，根据哈佛商业评论的研究，当你的顾客流失率降低5%，平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上，这方面，以华南某肿瘤医疗机构为例，通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式，选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式，广泛的联络各级医疗为商机构，获得更多的患者源。包括，设立区域肿瘤监测和检查中心，缩短患者与医院的物理距离；和各地医生集团、医疗机构合作，提高合作机构的监测能力和手段，在向合作方让渡相关利益的同时，获得患者源的共享；通过与患者和家庭保持良好的医患关系，建立长期的信任，通过患者推荐等方式，通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者；通过与政府健康部门合作，获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权，积极配合后续的医疗服务。同时，通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触，通过一些慈善总会等机构参与跟医生集团目标客户相关的公益服务。

　　众所周知，患者是医疗服务市场的“终极投票者”，决定了医生集团创造的价值、品牌资产能否得现。因此，医生集团品牌资产的有无、高低取决于患者，而不是医生集团，以患者为导向的品牌资产是医生集团持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医生集团的无形资产，具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面，前四个方面代表了患者对医生集团品牌的认知，后一个方面代表了医疗服务市场对于医生集团品牌的反馈。

　　品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的，品牌形象是构建品牌资产的基石。以患者为导向构建医生集团品牌资产，一般分四步走：第一，建立医生集团品牌认知；第二，赋予医生集团品牌内涵；第三，建立医生集团品牌回应；第四，建立医生集团品牌关系。这四个步骤并非各自独立，而是存在层递关系，后一步取决于前一步的成功实施。

　　由此可见，在提供优质产品的同时，向消费者提供更加定制化个性化的服务，已成为同行业市场竞争的新焦点；注重研究患者的服务需求，及时地为患者提供满意的服务，成为医生集团在风起云涌的行业立于不败之地的重要手段。

　　随着医疗改革的一步步进行，医疗机构之间的竞争愈演愈烈，尤其是医生集团，如何抓住时机不断提升自己的品牌形象，并以此为发展契机，对医生集团的未来进行重新规划定位，树立良好的医生集团口碑，及时向社会公众推广医生集团的服务精神、发展理念和品牌意识，越来越显得尤为重要。

　　三、找好商业模式

　　在激烈的医疗市场竞争中，诊所除了拼技术、拼设备等硬实力外，不能忽视管理模式和服务水平等软实力的竞争。

　　如何将人性化理念融入医疗服务与诊所管理的全过程，改变以往“病人来诊所是看病，诊所对病人是只管治病”的陈旧观念，树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式，将是现代化诊所建设和管理的重要课题。

　　医生集团要发展，要壮大，要盈利，关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来。

　　在现阶段消费升级驱使下，长期以来形成的消费模式将得到纠正，良好的消费体验成为商业模式构建的核心要素，消费定制化的趋势日益明显。

　　有不少医生集团，运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式，说明格局和思路上尚有不足部分。

　　互联网时代下的医生集团商业模式，内容生产能力将成为医生集团安身立命的根本，而建立以内容为核心的营销模式，将是医生集团迈向成功的最佳选择。因此，不仅要对消费者需求的了解，进行服务功能的设计，更重要的是商业模式的核心要有精神内涵，即营销要反映或迎合客户的生活观念、生活方式、价值观、艺术、美、善和爱等。

　　哈佛商学院教授克莱顿?克里斯滕森认为，商业模式就是创造和传递客户价值以及公司价值的系统。它包括四个环节：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力实现前两点？第四，你如何实现前两点？

　　因此，商业模式是一个整体、系统的概念，是医生集团把资金流、服务流、信息流高度整合，形成一个完整高效的具有独特核心竞争力的运营系统，通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。

　　（未完待续）