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老板出钱 专家出力 员工受益

作者: 张国祥 19年03月27日 阅读:2935 来源: 原创

  咨询对于有规模的企业、对于有实力的咨询师,动辄就是几百万甚至上千万的费用,很多企业员工特别是高层管理人员心中甚是不满:为什么给外人这么多钱?为什么不给我们员工增加工资或者多发点奖金?嘴上说出来的少,但腹诽的人不少,当然,也有胆大的直接冲咨询师发牢骚:你们拿那么多钱,凭什么让我们干活?如果企业员工都是通情达理的,咨询师就算走好运了。如果身居高位的企业人员心生不满,问题可就大了,他个人不参与倒也罢了,最可怕的就是处处与项目组成员作对,甚至背后作梗,妨碍项目进行。要防止这种不愉快的事情发生,需要从两个方面入手:一是事前预防,二是直接面对。


  事前预防员工对立的方法如下:


  一、充分调研,摸清企业员工对项目的认知认同程度


  充分的调研是项目成功的保证。对调研的作用、方法本书第一章就作了介绍,此处仅补充说明,如何在调研时了解员工对项目的认知与认同程度。由于项目调研阶段,咨询师尚处于被企业挑选阶段(当然咨询师也在挑选企业),员工还没有形成对咨询师的敬畏,或许以前企业经过失败的咨询,企业员工对咨询师充满了怀疑甚至敌意也不可知。因此,只要咨询师放低身段,方法得当,员工是能讲真话、敢讲真话的。特别是一些自视清高又身居高位的人员更是敢讲——往往这类人最容易成为项目的阻力。因为他觉得自己什么问题都可以解决、只是老板没有给自己机会。他会将自己知道的问题和盘倒出(甚至放大也不可知),当场就想请教你咨询师能不能解决。在和这类人交谈时,咨询师一定要克制自己的冲动、千万不要和他辩论,一定要反复申明,自己调研阶段就是当学生、就是来向企业员工请教,告诉他调研时我们咨询师“只记录问题、不回答提问”——因为在没有掌握企业主要问题之前,咨询师是不可以贸然下结论的。


  通过和企业所有中高层人员及部分员工代表一对一交谈或小组座谈以后,咨询师基本上就了解了企业员工对项目的认知或认同程度了。这就为咨询师是不是接单或接单以后如何应对可能出现的对立人员作好了准备。


  二、广泛宣传,讲清项目实施带给员工的帮助和好处


  不论企业人员认同程度如何,只要项目一旦启动,咨询师必须把项目设计阶段、实施阶段对员工的好处讲清楚,一是为了赢得广泛的支持,二是为了鼓动更多员工参与,三是给唱对台戏的员工提个醒。


  通常在项目设计阶段,企业员工可以通过参加项目专家讲座,获得管理新理念新方法新技术;参与项目方案设计,可以与实际工作挂钩,提高工作效率、提高工作能力、提高管理水平;参加项目设计,还可以提高写作能力,同时获得项目设计奖金;参与项目学习交流,可以提高自己的沟通能力、表达能力、演讲能力;与项目专家近距离接触,可以开阔视野、增加见闻、增强胆识。


  项目专家还可以通过以往项目锻炼成长的员工典型来引导当下企业员工学习。比如有的企业销售文员因为担任设计师二年后成了企业流程经理,有的项目秘书后来当了企业综合管理总监,有的项目办公室主任后来成了企业总经理,总之,让榜样发挥导向作用。


  在项目实施阶段,可以竞聘更高职位、获得更高收入;或者可以选择更能发挥自己特长的岗位;在新的体系运行后,人际关系更加简单,有能力的员工每月都有机会获得更多绩效奖金。最重要的是管理体系重建之后 ,绝大多数员工都有薪资上调的机会。


  凡是管理体系重建完成的企业,那些积极参与项目设计的员工无不感恩企业、感恩项目专家,他们共同的心声是:“老板出钱,专家出力,我们受益”!


  三、有的放矢,约法三章,把对立情绪降至最小程度


  企业管理体系建设有一个重要的原则,就是“先定规矩后办事”。不论企业是否会出现对立员工、或者对立程度如何,都必须约法三章,事先发文公布项目实施奖惩办法,防患于未然。项目奖惩规定可参见本书第三章第一节《如何建立项目奖惩规则》,其中必须要有这样的规定:凡发现阳奉阴违、串联、鼓动破坏项目设计妨碍项目进度的人员,一律按公司制度规定给予辞退处理,会上讨论问题不在此限。


  设立高额的项目奖金,可以大大降低企业员工的对立情绪;制订严厉的处罚规定,可以有力遏止少数员工的对立行为。


  四、重点预防,放低身段,多向有对立倾向的员工请教


  有经验的项目专家会在项目推进过程中,化敌为友。对于在调研阶段就已经了解过的重点员工,可以通过讨论会上请他先发言;或者讨论结束后再问询一句“某某负责人还有没有补充意见?”;或者放低身段,移步就尊,主动听取他们对难点问题的意见或建议,即给予他们足够的尊重,在非原则问题上对他们作一点点适度的让步,当然在原则问题上绝不让步。人非草木,孰能无情?尊重人是咨询师“克敌制胜”的法宝。


  直接面对员工对立的做法如下:


  一、直接交锋,把话挑明,何去何从,后果自担


  是福不是祸,是祸躲不过。随着项目的推进和深入,规则越来越明细,责任越来越清楚,习惯于和稀泥的和不下去了,害怕得罪人的不能再做老好人,不敢承担责任的没有地方推卸了,在利益面前,总有人会暴露自己的本性,特别是项目损害到个人利益时,针锋相对、剑拔弩张的场面就出现了。对此,咨询师也用不着害怕,躲避退让绝不是解决办法,唯有迎难而上,直接交锋,义正言辞,把话挑明,告诉其原则绝不改变、规则绝不会因人而异,愿意继续在企业做下去,只有接受一条可以选择,否则,悉听尊便。


  咨询师只要坚守原则、一视同仁,为企业长远利益着想,赢得企业大多数员工支持,同时获得企业负责人支持,就只管义无反顾,勇往直前。一定要坚信邪不压正,少数私心过重甚至冥顽不化的人不足为虑,大不了,将其淘汰出局,或者他自己也会主动选择离开。企业管理体系建设成功的标志之一,就是让不作为或不认同的人“无地自容”。


  二、明辨是非,区分认识有限与故意作对,严惩作梗人员


  当然,咨询师应该有能力明辨是非,也必须明辨是非,区分唱反调的人是认识有限还是故意作对。对于认识有限的,让其慢慢认识;对于故意作梗的则绝不客气,是设计师的停止设计师工作,是负责岗位的安排工作交接,屡屡不改的,坚决开除。


  三、树立榜样,让在项目中获益的员工分享体会


  利用好项目奖惩规则,分期发放项目奖金,表彰积极参与人员,让项目设计得分高或收获大的员工分享经验、畅谈体会。


  以笔者的经验来看,首次发放项目奖金的效果意义非凡、影响巨大。很多企业获奖员工发言都少不了这句话:手里拿着沉甸甸的奖金,心情无比激动,想不到这次发奖金是真的!


  首次发放项目奖金之后,带来的直接效果就是项目设计参与的员工多了,主动请教的人多了,项目方案设计的质量高了(因为高质量会得到高分数,高分数即意味着更多奖金)。对项目持怀疑态度的人减少了,持对立态度的员工内心也在悄然发生改变。这说明了榜样的力量是无穷的。


  四、用事实说话,让项目成果感染转化对立人员


  项目成果实施后,企业绝大多数员工都从中获得了收益、得到了直接的好处——工资上涨。即使曾经对立的员工因为改变态度、改变观念,积极参加竞聘并且也获得了重用,让更多员工看到了希望,看到了全面规范化管理体系建设带给企业的改变,带给员工的改变。曾经对立的员工除非很快就能另谋高就,否则,在现实面前,也不得不接受现实,接受改变。


  成功的咨询项目就有这种神奇的力量,这也是有良知和正义感的咨询人员乐此不疲的原因所在。


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